這樣的改變使得國企的經營績效得到了很大改善。盡管2008年第四季度金融危機對我國經濟的影響比較大，但總體的數據依然比較好。央企的總資產達到17萬億元，銷售收入12萬億元，交給國家的稅收是9914億元。

　　當然，金融危機對央企的沖擊也是前所未有的，但是央企并沒有等待、被動過冬，而是把金融危機的“危”壓縮到最小，“機”利用到最大。從環比來講4、5、6這幾個月的數據是在逐漸向好的，我們希望在下半年有更好的局面。

　　通過科學的方法來分析、判斷我們的走勢，從容應對，我們要把金融危機的絆腳石變成磨刀石，化危為機。目前已有的幾條措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每個季度末國資委都會安排一個視頻會議，對當前宏觀經濟的走勢做提示；此外，銀行的授信也給了我們強大的支持；我們還利用銀行信貸、發債這些渠道籌集發展金，因為錢一定要有，它是企業運轉的血液。

　　盡管當前國際經濟形勢不穩，國企還是積極大膽的采取并購、重組的方式開拓海外市場。中鋼集團完成了對澳大利亞一家企業的收購；中國鋁業對力拓的收購雖然沒有成功，但這也是一次很好的嘗試。中國央企走出去戰略確實在一步步的實施。

　　那么中國國企在未來還需要在哪些方面做細致的考量呢？首先，我們要以推進重組為主線，做大做強，另外又成立了一些新的企業，比如大飛機公司、國家核電技術公司，我們最終的目標是中央企業可能只維持在30—50家，它們都是有國際影響力的大企業，而其他的該退的退、該調整的調整，要形成企業的核心競爭力。

　　第二，以董事會為著力點，完成公司現代治理結構。按照經營權和決策權分立的原則，建立專門委員會為董事會做適當的分工，通過這種組合保證大的決策由集體決定，發揮專家的力量，但在執行層是總經理負責制。

　　第三，對比先進的國際標桿企業，提升自身的實力。在這個過程中我們不僅研究豐田汽車，也包括通用汽車破產的案例。

　　第四，加強自主創新，提高核心競爭力。創新是企業興旺發達的源泉，這次金融危機，歐洲、北美一些大企業一夜之間倒下，我們得到的啟示是企業雖然夠大，但唯有源源不斷的推出新技術、好產品，才能讓企業更加結實。

　　我們相信危機是階段性的，總會過去，世界將會迎來全球化嶄新的篇章，中國企業要有所準備，轉變自己的發展方式，參與新的全球化競爭。

　　應對危機最重要的是防患于未然

　　□ 劉石 先鋒良種國際有限公司中國區總裁

　　在經濟衰退中，跨國企業也不可能獨善其身，這種情況下人們對跨國企業的印象是什么呢？破產，比如通用汽車，還有大量裁員、資金鏈緊張、雇員降薪、市場萎縮，再有就是需要政府援助來渡過難關。

　　跨國企業在中國又面臨著什么呢？有人把受危機影響相對較小的中國當作避風港，作為投資發展或者儲蓄的機會，還有人認為中國是一個提款機，盡可能的在中國多拿些錢回去救自己。

　　80多年前雜交玉米之父亨利·華萊士創立了先鋒良種，先鋒的玉米和大豆種子大約占全球市場25%的份額。過去6年間先鋒公司保持了兩位數的強勁增長勢頭，2009年的預計銷售數字在67億美元左右，我們在這個行業仍然保持著持續旺盛的發展態勢。事實上，我們是最頻繁經受危機考驗的行業。第一，我們這個行業從種子的生產到田間的表現，是受各種自然環境氣候因素變化影響的，隨時隨地都有危機。每年的7月到8月是最危險的時候，臺風多發，隨時有可能在全國各地報警，因此我們這個特殊行業對危機要具備充分的應對措施。第二，種子的生產周期長，應對變化的反應是比較慢的，所以我們要建立風控機制。

　　總結過去做的比較不錯的地方，第一我們是提前銷售，我們首先了解農民購買產品的時令，東北是4月份、華北是6月。在播種之前，我們就提前做技術推廣，讓農民提前購買，這樣我們大大加快了資金的周轉。第二，由于我們推出的產品有很好的技術優勢和特色，現在所有的銷售都是百分之百預售款，這樣資金周轉方面有非常強勁的優勢，資金回流的速度非常快。

　　另外在營銷方面，產品和技術的差異化是必須要做好的。其實，產品和技術本身都是做差異化比較難的地方，我們就通過其他的技術推廣和服務來提升產品的附加值。此外產品質量本身也要有優勢，我們通過和成百上千的糧食收購商和飼料廠聯系，了解到我們的產品在東北實現了糧食收入增加8%，即給農民額外增加了8%的收入，這樣使我們整個的附加值大大提升，對我們產品的銷售形成了拉動的作用。

　　特別要強調的是，我們在整個營銷方面有很多創新，比如我們對每一代產品從生產到銷售都進行全程追蹤，對質量、服務進行全面掌控。我們把每一袋產品最終定位到每個農戶，我們去年銷售了1000多萬袋產品，即有1000多萬個數據，今年預計銷售2000萬袋。

　　在人力資源管理上，我們實現了逆市而行，希望在危機中網羅到優秀人才，我們與北大國際MBA有特殊培養計劃，準備在未來4年舉辦三期培訓班，每年對員工都有脫產的培訓計劃。

　　針對種子這個行業來講，首先我們希望能夠在危機中未雨綢繆。第二，在高產的時候一定要增加抗逆性。比如，我們的種子種植出的玉米單純的產量可能并沒有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整體就叫抗逆性。

　　第三，在企業的管理方面，我覺得在華跨國企業要回答一個問題，就是怎么去應對我們的內部程序、內部系統，做到真正的客戶導向。跨國企業有一個很難解決的難題，就是它們的管理系統是全球唯一的，我很重要的一項工作就是跟集團公司總部解釋中國的情況，希望能給我們一些靈活操作的空間，針對中國市場推出有特色的市場、人才等方面的措施，以適應中國的快速發展，以及應對我們所面臨的危機和競爭。

　　危機并不可怕，可怕的是恐懼本身。應對危機最重要的是未雨綢繆、防患于未然，在處理危機的時候看我們怎樣能夠跑得比別人更快一些。

　　為我們服務的社區、

　　客戶和人民做貢獻

　　□ 詹宏鈺 塔塔公司中國區總裁

　　我首先介紹一下塔塔集團。印度是在1992年開始改革，也就是在中國改革開放13年后才不得不開始了其改革的路程，它過去的架構是一個民主機制下的資本主義國家，但實行的是非常強的計劃經濟體制。1992年，因為該套架構無法再運轉，國家面臨破產，印度政府開始放松監控，把很多行業慢慢放開。在這個改革過程中很多公司都取得了很大的發展。塔塔集團真正的發展也是在這段時間，1993年至今，集團的銷售量、凈利潤都增加了10多倍。

　　我們所說的塔塔集團，實際上只是一個集團公司，集團中有30多家控股公司，這些都是在印度、美國或是英國的上市公司。塔塔集團比較有特點的幾個方面，不是集團的戰略或執行，而是TQMS(塔塔質量管理服務)和TAS(塔塔行政管理服務)。

　　塔塔集團的行為準則，其中最重要的是為我們服務的社區、客戶和人民做貢獻，得到大家的信任是非常重要的。首先要強調的是國家利益，因為我們現在已經不是在單一一個國家經營，所以我們要在運作的國家以當地國家的利益為重，不能違反當地國家的法律。此外，我們還有很多標準、條款，比如關于利益沖突該怎么做，關于財務報表怎么做，對當地的社會責任該怎么做等等，都有比較詳細的規范。這在30多萬員工的集團中起到了非常好的管理作用。

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