杠桿資源 指雖然不屬于企業所有，但是企業可以通過OEM生產、特許經營、加盟連鎖、虛擬經營等方式為我所用的資源。OEM生產、特許經營、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動較多資源為自己的經營服務，這種資源的利用方式與物理學上的杠桿原理非常相似。

　　社會資源 主要指社會中可供自己利用的，能為企業自身帶來優勢或經營幫助的事件或人物，特別是現實社會中的名人、名物和各種有影響的事件。現實經營中，許多企業不惜重金聘請各種名人為自己題字或者做宣傳活動，就是利用社會資源的典型例子。

　　歷史文化資源 是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說等廣泛存在于社會之中的文化資源。這其中的關鍵是要先人一步發掘和加以運用。有時候，歷史文化資源就是由企業自身所杜撰出來的一些具有一定正面影響的神話文學故事等。

　　其他市場資源 是除了以上所涉及的可以為企業利用，并形成一定競爭優勢或者為企業帶來支持、幫助和利益的各種物質或精神形態的東西。所謂機會無所不在，關鍵是要看經營者眼界的寬廣和策略的高低了。企業經營也是一樣，只要善于開動腦筋，那么許多看上去原本毫無價值的東西也可以為我所用，比如垃圾，在廢品收購公司也可以變廢為寶。

　　企業資源的基本特征

　　有用性 資源首先必須是有用的，必須是生產或消費者所需要的，正如使用價值是價值存在的基礎，資源必須對經濟生活有用。就企業資源而言，這種有用性表現為資源必須是對企業生產經營產生效用，如果一項事物對企業沒有實際的幫助或價值，或者其價值沒有為企業經營者所認識與了解，或者雖然對這種價值有所了解，但是由于能力或相關資源的限制，這件事物無法得到運用，那么也就不能稱之為企業資源，至少是不能稱為現實資源。

　　資源的稀缺性 表現為資源的需求量與擁有量之間的差距，企業總是存在著某些方面的不足，這種差距首先表現為數量上的不足，或是人員、或是資金、或是技術等，企業在經營中總會有這方面或那方面的欠缺，即便是一些大量裁員的企業，并不是表明其人力資源多了，而是企業缺少投資項目；其次，表現為質量上的低劣，或者是經濟技術指標不符合要求、或者是人員素質不夠、或者是設備效率太差和資源結構的不合理等，都可以看作是資源質量的不足。

　　可選擇性 一方面是指一種資源有多種用途，另一方面是說針對同一種用途可以選擇不同的資源來實現。

　　可調節性 企業資源的不足可以通過與其他相關組織的交流來達到資源的平衡，以滿足企業發展之需要，這就是資源的可調節性。

　　企業資源整合的主要內容

　　什么是整合呢？整合的“整”可以理解為整頓、整理，“合”則可以理解為組合、合成等等。而資源整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體效用最大化。

　　從內容上看，成功的企業并購整合管理系統主要包括戰略協同整合、組織結構整合、資產財務整合、人力資源整合、市場資源的整合、管理系統整合、企業文化整合等六個方面。

　　戰略協同整合 企業并購后，企業內部與外部因素發生變化，合并后的企業出現了新的機會，也有了新的障礙，對企業并購后的戰略進行重新評估是必要的。戰略協同首先要從企業內部變化入手，明確企業并購后給企業帶來了哪些優勢和劣勢。其次，企業并購后，合并企業要分析它是否通過并購改變了其市場地位，然后根據市場地位的變化相應調整自身的發展戰略。再次，企業并購往往在改變合并企業競爭地位的同時擴大了它的市場權力，增強了它對市場的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術的出現，或企業所在行業已成為“夕陽產業”，企業的產品已步入衰退期或行業競爭環境非常惡劣等原因，企業考慮逐漸從一個行業退出轉向另一行業，而它進入一個新行業最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后企業發展戰略協同的重點在于逐步把合并企業的資源轉移到新的行業中去。

　　組織結構整合  企業組織整合過程應該是一個與組織資源重組緊密相關的企業組織再造過程，可以把企業機制整合看成是對企業能力進行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業的創新，而企業組織在長期發展中積累的惰性、不合時宜的慣例以及其他消極因素也降低了企業的效率，因而可以把整合過程看成是流程重組的時機，而流程重組就是構筑和培育核心能力的一種重要途徑。當雙方經營業務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時，通過重新配置組合雙方不同資源，往往能彌補雙方內部能力的不足，加速公司核心能力的成長，這就是企業組織整合的重要功能。組織結構整合的具體內容包括：1。組織整合原則的確定以及組織變動方式的選擇，這主要是選擇分權或集權模式。2。并購后的組織內部各職能部門的增減、責權的變化以及分布搭配的調整。3。機構部門橫向聯系以及縱向溝通所涉及的調整。4。兩個企業的基層生產組織的劃分以及力量的調配等。組織結構的整合必須滿足組織能夠進行統一指揮的要求、責權對等的要求、專業化要求、彈性要求以及管理幅度的要求等，使新的組織結構適合組織戰略發展的要求，減少摩擦，提高效率。

　　人力資源整合  人才是企業最重要的資源。并購后如何合理利用目標企業的人才，成為并購后的首要問題。并購后，員工常常擔心對新環境的不適應而離職。對于經營不善的目標企業，股權轉移后，常會縮小營運規模并裁減人員，因而對內部人員構成心理上的失業威脅。并購交易完成后，被并購方員工產生的這種壓力感和憂慮如果得不到釋放，就會出現人力資源流失，最直接的后果是企業短期經營業績滑坡。所以，在人力資源整合時，企業要關注員工的心理反應，采取有效的溝通策略來緩解心理壓力，保持人力資源的相對穩定。加強并購雙方企業員工之間的溝通和協調，合理安排員工，重視對員工的教育和培訓，建立科學的考核和激勵機制，統一思想，協調行動，為合并后企業的快速發展做好人力方面的準備。

　　財務整合  財務整合是并購整合的重要環節。首先，財務管理是企業管理體系的核心和神經。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制，就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。其次，并購后通過建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等會給企業財務帶來種種資本性效益，財務整合是實現并購目標的重要保障。企業并購后，為了保證并購各方在財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上的形象，必須在財務制度上互相溝通，實現資金管理和使用上的協調一致。只有通過成功的財務整合，才能使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業集團內部的資源優化配置，保證并購戰略意圖如期實現。因此，并購雙方必須不失時機地做好財務整合工作。

　　市場資源整合  市場資源產生于企業與其市場和顧客的有益關系，由品牌、聲譽，分銷渠道、代理商、有利的經營權、用戶檔案、服務知識和使企業享有競爭優勢的其他因素組成。并購完成后必須積極開展對雙方企業市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創造更多的價值。

　　管理系統整合  企業并購意味著生產力要素的重新組合，而管理便是對這些生產力要素進行配置從而創造效益的行為。并購發生后，要將雙方企業整合在一起，完成資源的重新組合，必須進行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整，由此帶來管理協同效應。在強弱并購模式中，優勢企業不單具有“資金優勢”，而且具有“管理優勢”。優勢企業在向弱勢企業注入優質資產的同時，更要注入優秀的管理。如康佳、海爾等企業在并購中無一不是在向被并購企業注入資金、技術、品牌的同時，重視管理模式、管理經驗的注入，使被并購企業的管理發生質的飛躍。

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