肖楚琴  姚淑琥/文

　　鑒于資本市場不成熟，缺乏必要的中介機構， EVA在中國企業內部的推廣運用需要循序漸進

　　EVA模型是由美國的約爾。思騰恩(Joel Stern)與貝內特·思圖爾特(Bennett Stewart)最先創立的，目前，EVA已在全球數百家企業中應用，許多跨國公司，如可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等紛紛將EVA引入企業的經營管理并取得了成功。我國引入EVA只有短短數年的時間，目前已有部分企業采用和實施了EVA管理體系。

　　據國務院國資委的表態，到2010年，EVA考核將在全部央企中推行，并正式納入央企負責人經營業績考核指標。但我們發現，很多企業對EVA知之甚少，企業負責人亦不愿意推行這種復雜的考核方式。其原因多種多樣，我們在實踐中通常是采用比較嚴格的流程為中國企業進行考核。不過，很有意思的是，市場化程度高的企業相對容易接受更嚴格的流程。我們將以所做過的比較典型案例對EVA的技術流程進行解釋。

　　在企業業績考核中的應用

　　企業背景：大型多元化國有控股企業A，電氣與電子行業。20世紀90年代末，A已經是一個龐大的、多元化的集團企業。公司一味追求大規模快速增長，旗下部分業績表現不盡人意。2002年，該公司決定將EVA指標引入原平衡計分卡(BSC)考核體系之中，根據集團下屬子公司或事業部年度的EVA結果和BSC指標的達成情況，來確定子公司或事業部經理人薪酬的考核激勵辦法，以此作為催化劑來改革公司文化，提升業績。此外，公司也希望明確整體目標，建立一個能橫跨其下屬不同產業的共同目標。

　　方案設計：一開始，A公司就意識到對EVA認知會成為價值管理過程的一個巨大挑戰。因此，公司組織了一個專門的任務小組制作培訓材料，包括相關的案例學習和EVA如何應用于管理者經常要面對的商業決策，并統一開展培訓和教育。其后，為其建立內部績效控制部門。作為一個“內部分析”的角色，該部門的任務是為A集團及其下屬各公司追蹤和報告價值創造;明確價值驅動因素和價值創造動機;在公司內部的各價值中心、營運部門落實價值創造責任與價值管理機制；關注關鍵的價值驅動要素及能夠提升價值的戰略舉措；戰略規劃、計劃預算、業績考評與股東價值創造緊密銜接；對價值提升目標執行狀況進行詳細的動態對比分析。

　　在此基礎上，我們為其建立戰略牽引的考核模式，將EVA和平衡計分卡相結合。以EVA為中心的平衡計分卡體系把EVA作為BSC財務維度的考核指標之一，有效平衡財務指標與非財務指標。因為平衡計分卡能夠向員工傳遞公司的遠景目標，而EVA能有效地衡量員工是否取得成功以及是否應該獲得獎勵。

　　為配合EVA考核激勵體系的實施，A集團對相關的配套制度進行了完善，對列入EVA調整事項的研發費用、戰略性市場投入和IT建設投入的支出項目進行規范。其中，資本成本率的確定是EVA考核激勵體系設計的關鍵點和難點。EVA考核范圍覆蓋多個產業，每個產業的成熟程度、進入早晚、平均利潤率，以及資本承擔的風險度是不一樣的，A集團通過資本成本率的設計，將各經營單位和各產業盡可能拉平到同一個競爭起點上去。

　　在企業經營理念中的應用

　　企業背景：大型集團企業D，快速消費品行業。該企業上世紀90年代始加快了擴張步伐，先后收購兼并了幾十家生產企業，達到了前所未有的規模。龐大的集團組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下，整合現有資源，重組管理模式迫在眉睫。面對企業增產不增收的困境，2001年底，D集團決定建立以EVA為中心的價值管理體系，深入貫徹全面價值創造的經營理念。

　　方案設計：通過診斷，發現D集團2000年的會計利潤雖然為正，但發現經濟意義上的財富EVA卻減少了，一些附屬企業未能獲得超出資本成本的利潤，資本效率低。我們為其建立以EVA為中心的考核激勵體系。精簡機構，明確總部價值管理職能，強化事業部EVA創造。將集團總部明確定位為公司的戰略規劃中心、投資決策中心和資源調配中心。集團總部聚焦價值管理，整合營銷、財務和人力資源等共享職能，各事業部將工作重心集中EVA的創造上。使得總部——事業部——子公司3層管理架構更加清晰和條理化；最后，實施信息化戰略，外包非核心業務。通過信息化管理加快資本周轉速度以及把資本效率低下的非核心業務外包出去，可以大大提高企業價值創造水平。公司引入ERP系統實施企業信息化戰略，信息系統的高效與透明能夠有效實現高效運作與風險控制的平衡，優化資源配置。

　　EVA在企業激勵機制中的應用

　　企業背景：業務多元化國有控股上市公司B，主要從事電子制造、地產發展等業務。為了更好地調動下屬企業總經理的積極性和創造性，進一步完善激勵和約束機制，促使下屬企業總經理不但關注企業的當期效益，而且更加關注企業的長遠發展，2004年，B集團新班子上任后，決定引入EVA年薪，作為下屬企業總經理薪酬結構中的重要組成部分，經過5年的探索，初步摸索出一些EVA在經營管理中的作用，并逐步建立起以EVA為核心戰略導向的績效評價和激勵機制。

　　方案設計：首先高管薪酬現狀診斷。發現的問題是：基本年薪占總薪酬的比例與外部市場相比過低；效益年薪隨企業效益的好壞產生的波動較大，薪酬的整體連續性不夠；總經理薪酬與其個人績效及企業戰略目標沒有達成緊密關聯；無法兼顧到不同企業、或同一企業不同發展階段的薪酬激勵性問題等；其后，確定激勵機制設計原則。主要的因素是，外部競爭如何：要考慮企業的行業特點及市場薪酬水平等因素，保證總經理薪酬水平有一定的市場競爭力；內部公平性如何，要考慮企業在不同發展階段總經理所做貢獻的差異性，盡可能保證內部公平；與企業戰略的關聯性如何：強調總經理薪酬與其個人績效及企業戰略目標有效達成緊密關聯；在前兩項工作的基礎上，調整高管年薪結構：原高管年薪結構為基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。調整后為基本年薪、績效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根據企業年度經營業績完成情況，以經濟增加值EVA為指標進行核算;最后，建議實行“獎金池”計劃。EVA激勵機制本身無上下限，即上不封頂，下不保底。但為了鼓勵管理層做出有利于企業長遠發展的決策，避免短期行為，公司設置“獎金池”。在獎金池中保存部分EVA超額獎金，只有當EVA在未來能夠達到預置的增長水平時，這些獎金才會發給管理層，從而實現價值創造能力的持續提升。

　　總的說來，EVA作為一個蘊含著先進價值理念的管理工具，是對現行會計實務利潤概念的有益補充，也是對傳統經營業績評價結果的進一步修正，但是中國企業要成為EVA的身體力行者，有一些經驗值得借鑒：

　　——將EVA管理與其他管理手段相融合。EVA是一個短期財務指標，本身存在一定的局限性。企業只有以EVA價值管理系統為核心，結合其他戰略執行與管理提升手段，才能更有效地提升企業核心競爭優勢與持續發展能力，達到股東價值最大化的目的。

　　——循序漸進，先試點后鋪開。鑒于經營理念差距，資本市場不成熟，缺乏必要的中介機構等原因，不僅EVA在中國企業內部的推廣運用需要循序漸進，選擇管理較為成熟的業務單元先行；而且EVA在理念上的貫徹和技術上的落實也需要一個逐步滲透的過程，從目前的實踐趨勢看，EVA將首先應用于業績考核和薪酬激勵，待取得經驗后逐步融入到企業的戰略規劃、年度預算、投資決策、獎懲制度、企業文化建設之中。

　　——行為牽引是根本。計算EVA的會計調整項目超過200項，實際操作中需作簡化處理。從成本效益的角度考慮一般只需5〜15項。基于我國企業會計核算的完善度和資本市場的成熟度不足的現狀，在測算股權資本成本率時，可作變通處理，不在于計算得精確無誤。例如選取企業對標行業的平均ROE代替股權資本成本率進行計算；又如考慮行業特征、盈利水平和投資風險等在同期債券利率水平基礎上上浮一定的百分比等。

　　作者單位：翰威特咨詢有限公司

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