《上海國資》記者 王錚

　　EVA業績評價體系將避免企業短期行為，它著眼于企業家是否能創造出未來財富，引導企業注重未來

　　2009年1月22日，國務院國資委副主任黃淑和在央企經營業績考核工作會議上表示，從2010年第3任期考核起，央企將全面開展EVA考核，更加關注價值創造的能力。

　　在國務院國資委看來，現階段強調企業利潤總額和凈資產收益率盡管很重要，但從長遠來看，EVA似更能反映企業真實的經營情況和為股東創造價值的能力。

　　以此為導向，各地國資委亦開始探求在地方國有企業中設置EVA考核指標。

　　據《上海國資》了解，目前北京、上海、深圳、山東等地方國資委均在咨詢相關中介機構以便設置整套考核體系。

　　媒體據此認為，素有“央企行為導向指揮棒”之稱的業績考核，將迎來一場根本性革命。

　　中歐國際工商學院會計學教授許定波對國資委引進EVA考核有自己的解讀，他對《上海國資》表示，以前國資委對國企的考核指標趨于保守，著重于對歷史、對過去的一種總結和補償，評價的是過去的資產問題。這樣的考核方式容易引發企業家的短期行為。但EVA業績評價體系將扭轉這種怪圈，避免短期行為，它著眼于企業家是否能創造出未來財富，引導企業注重未來。

　　目標盡管非常明確，但事實卻又顯得有些混沌。EVA對資本市場和企業自身財務基礎要求甚高，在全部國企中推行的可行性斷難肯定；更加上，EVA考核程序復雜，其中可變因素極多，國企現狀又千差萬別，如果全面推行，能做到公平合理亦非易事。

　　既然如此，國務院國資委為何選在此時著力推行此項在中國尚不成熟的考核體系？為保證效果，其又將采取什么方式推行？

　　據《上海國資》了解，至目前，諸多疑慮并沒有妥善的解決方案。

　　“EVA考核很復雜，目前處于倡導階段，央企成熟的運作EVA考核體系的基本上沒有，2010年全面推行的壓力很大。”一位業界人士對《上海國資》表示。

　　引進

　　事實上，國務院國資委明知目前條件遠非成熟，但其已不得不為。

　　起因或許是源于近來央企越來越頻繁的并購行為。這幾年大力推行的并購重組未使央企規模在全球取得矚目的成效，但并購帶來的副作用卻異常顯眼。

　　“企業經常處于無序競爭的局面。資產質量下降，研發費用縮減，負債擴張，這些問題已很常見。特別是一些國有企業會在成熟產業重復投資，把股東財富浪費在低效率的生產能力擴張上。而且，國有企業的領導層有動力通過大幅度增加投資，擴大企業規模，從而增加企業所控制的資源量。因為這雖然不能給股東帶來足夠回報，并很可能增加企業運營風險，但卻能在一定階段提高總利潤并增加管理者獎金。”上海華彩咨詢集團總裁白萬綱對《上海國資》表示。

　　更為危險的是，國資委擔心企業對目前利潤指標的一味追逐將不斷帶來下降的資本回報率，并最終陷入破產境地。比如2010年央企要從現有的140多家縮減到80—100家，毫無疑問，更多的央企有擴張沖動，通過“并表”增設利潤來保護自己。

　　重視資本使用效率和資產質量的EVA從而被國資委加快推進。“國資委力圖抑制企業規模擴張，促進國有企業關注主營業務，抑制無序競爭。”正略鈞策管理咨詢公司合伙人梁瑞芳對《上海國資》表示。

　　引進此項指標固然合乎情理，但真正推行并不那么容易。

　　《上海國資》采訪眾多業內咨詢機構，基本上都在等待國資委的有關細則出臺。

　　“EVA有一個重要的參數是資本成本率，怎么設置大有講究，各個行業不同，各個企業不同，資本成本率都將不同，比如中石油和中石化，兩個大型企業雖然都屬于能源行業，但中石油要花費大量的精力去勘探，中石化以購買原油為主，他們的會計項目調整便不一樣。”許定波表示。

　　另外，“因為中國資本市場并不成熟，企業如何收集到有效的市場數據也是很大挑戰。”翰威特咨詢大中華區高管薪酬和公司治理業務總監倪柏箭對《上海國資》表示。

　　他解釋說，EVA對資本市場的成熟度和企業內部健全的績效管理要求很高。比如需要大量的市場數據計算參數，中國的資本市場變化太大，數據亦不成熟，與外部環境比起來，很多國企內部傳統的績效管理還沒有做好，尚缺乏運行EVA的土壤。

　　大多數業界專家希望國資委聘請獨立第三方為每一家企業確立考核模型、要調整的會計項目和目標。

　　目前，尚未傳國務院國資委有此項計劃。

　　推行

　　據《上海國資》了解，國務院國資委目前采取的方法是讓試點央企自行聘請中介公司設置考核體系，地方國資委推行方式更是各不相同。

　　一位業界人士表示，國資委的推行方法應是，先選擇有相對完善公司治理結構的央企，比如選擇進行董事會試點的央企先行探索，或者是企業業績良好，財務管理基礎較好的企業，督促他們對其分公司考核加上EVA指標，然后再向業績較差，但資產規模大，有較大提升和改善空間的企業推進，最后是素質較差，管理基礎薄弱的企業。

　　眾多專家認為，國務院國資委之所以對企業分類逐步推進，主要是希望先行試點的央企能給國資委和其他企業提供樣本借鑒。

　　據了解，國務院國資委可能將對上述3類企業采取不同的策略。“對于業績好、財務數據充分、信息系統完善的企業，會鼓勵其積極推進；對業績一般的企業，會從中選擇資產規模較大，有較大提升和改善空間的企業，而對于業績較差的企業，會首先讓其改善素質。”

　　但市場仍然擔心其運行結果。

　　“EVA考核關鍵是誰去做，是管理層去做還是出資人去做，是站在企業管理者的利益去調整數據，還是站在股東的地位去調整。”許定波表示。

　　況且，EVA還將矮化央企形象。“比如原來的會計指標很好，利潤很高，資產龐大，但用EVA考核，指標都低下來了，好像原來你是2.5米的個頭，現在卻說實際上只有1.7米。誰愿意去做呢？”一位業界資深專家表示。

　　據《上海國資》了解，最終國資委會通過這些探索尋找到一條可行的路徑為央企設立科學的考核指標，但目前沒有具體時間表。

　　與國務院國資委的方法相比，地方國資委似乎要更直接。

　　據《上海國資》了解，深圳市國資委正招標咨詢機構設計方案。“計劃找幾家咨詢機構，但目前國內了解EVA的比較少。”深圳市國資委相關人士表示。

　　這位人士介紹，深圳國資委對引進EVA考核將分兩步走。第一步是建立基本游戲規則，“希望咨詢公司將評價體系的框架搭起來，比如怎么測算，按照什么原則調整數據，怎樣和激勵結合，第二步是根據游戲規則，對每個企業進行既定方案下的會計調整，該調整什么數據，具體指標怎么設立，適用什么樣的方法等。”

　　目前，上海市國資委亦在邀請咨詢機構策劃方案。

　　看來，目前各地國資委大多處于開始階段。

　　可見的現狀是，無論國務院國資委還是地方國資委目前并無一套成型方案。但業界專家普遍傾向于地方國資委的做法。即由其設立統一的游戲規則，企業按照此規則操作。

　　不過，有市場人士懷疑，如國資委親身一一為國企度身訂做，國企不可避免將與國資委上演新的博弈，耗時費力換來的指標亦難言科學和合理。

　　專家較為一致的觀點是，縱然會產生新的博弈，國資委亦不能因噎廢食。“不管采取何種方式，如若全面推行，國資委作為出資人不能把考核體系的設計完全交由企業，亦不能建立僵化的統一標準。”許定波表示。

　　“理想的方式是，國資委前期要為每個企業調整關鍵數據，比如對利潤扭曲最為嚴重的和對未來創新關鍵的幾項數據必須找出來調整，以便最后得出的結果具有可信性和可比性。”上海國家會計學院教務部主任盧文彬對《上海國資》表示。

　　國務院國資委相關人士對此的表態是：“目前對EVA考核是在探索當中，細則和規范沒有出臺。”

　　國務院國資委似乎是在等待優秀央企和各地國資委實行的效果，然后再拿出自己的方案。

　　但實際上，運行EVA的復雜程度遠超過了預想。

　　魔鬼在細節中

　　因EVA顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量，所以EVA考核會讓企業重新思考企業的發展模式，追求資本使用效率，而不是盲目擴張和并購。

　　但魔鬼永遠隱藏在細節中。

　　“任何考核都不是萬能藥，只是管理工具中的一種。不會因為使用EVA就天下太平。”梁瑞芳對《上海國資》表示。

　　許定波教授印證了她的判斷。據許定波介紹，他的同事曾在香港若干家上市公司做過EVA數據考察，發現一個很奇怪的現象：“絕大多數做了EVA的企業，利潤指標和股票價格沒有明顯改善，相反，管理者報酬卻有明顯增加。”

　　“如果由管理者使用EVA，就會有一個傾向，把資本的數字通過資產占用體現出來，把無效的資產調低，真正的資本投入是多少，每個人做出來的結果都會不一樣。”許定波介紹。

　　據《上海國資》采訪正略鈞策、翰威特等諸多咨詢機構和會計學教授，他們均表示，EVA并不同于傳統的會計模型，傳統的會計標準趨于保守，而因為EVA看重未來的長期效益，可變因素眾多，人為操縱不可避免。

　　“考核是可以博弈的。”梁瑞芳對《上海國資》表示。

　　她舉例說，目前EVA考核體系有3代，第一代是把EVA看成利潤指標的轉化，就是在原有的財務指標上導入1個模擬成本運算，意即加1個固定的調整項；第二代是此項調整項是變動的；第三代EVA是從高層到運營層，層層貫穿下去，將EVA指標分解到公司運營的各個方面。“第一代是最簡單的，如果財務指標是人為做出來的，調整項也是被操縱的，只是相當于在原有考核指標上加了1個帽子，沒有多大意義。但多數試行的國有企業均選擇第一代EVA操作。”

　　一位業內人士介紹，他的印象是，各家企業在操作時總是擔心打破壇壇罐罐，最終有的流于似驢似馬的形式。

　　“利益調整總是最敏感的，EVA考核涉及到一些業務要整合，要變賣，那些部門的人員就很沒有安全感，可以說牽一發而動全身。”他說。

　　據這位人士介紹，在企業經常會出現一個方案往往反反復復定不下來的現象。因為人們從不同的立場出發，會產生截然相反的認識。“頻繁地改動，工作很難開展。”

　　解決之道

　　據《上海國資》采訪，目前業界對此并無一致的解決方案。

　　梁瑞芳的看法是，企業實行EVA要具備兩項標準，其一公司治理結構完善；其二傳統的會計制度健全。

　　“董事會和經理層關心的核心是有區別的，經理層關心的是利潤，董事會關心的是投資戰略，EVA指標只能針對董事會，董事會再把指標給經理層，經理層再逐級下移，如果一個企業董事長又是總經理，那么國資委給經理層和董事會同樣的考核辦法是不太合理的。”她認為。

　　白萬綱認同其判斷，他表示，如果會計制度都不健全，EVA形同空中樓閣。

　　“有的企業人為痕跡嚴重，比如在進行戰略規劃時，收入增長或市場份額增加是最重要的;財務部門通常根據凈現值分析資本投資，在評估并購業務時則又常常把對收入增長的預期貢獻作為衡量指標；另外，生產和管理人員的獎金每年都要基于利潤的預算水平進行重新評估。那么EVA最終依據的標準是什么？”

　　倪柏箭則表示，經過他們的實踐，市場化程度比較高的企業更適宜考核EVA。

　　“比如一些大型央企，在運營過程中的并購重組并不全是企業自身的行為，配置資源沒有自由，未必能按照高資本回報率去整合資產，而且，一些資源價格目前并沒有完全放開，價格失真，企業并不能決定資本成本。”他表示。

　　倪柏箭認為，國資委應先行試點市場化程度高的企業。

　　事實上，早在2004年，國務院國資委曾公開發布央企負責人經營業績考核辦法，該辦法把考核管理分成3個階段：第一階段，以目標管理為重點，實施國有資產經營業績考核的起步工作；第二階段，以戰略管理為重點，把年度考核同任期考核結合起來；第三階段，以價值管理為重點，以資本價值(EVA)最大化為導向，建立起科學合理的業績考核體系，使國有資產經營業績考核方法與國際化和市場化接軌。

　　現在看來，這項目標的實現為時尚早。因國資委似還處于倡導提議階段，“現階段更多的是希望先樹立國企負責人資本回報意識。”眾多業界專家評述。

　　EVA是什么

　　EVA是Economic Value  Added的簡稱，意即經濟增加值。EVA考慮的是“全部資本的成本”，它強調企業經營所使用的資本和債務是有成本的，強化了資本使用效率目標。

　　企業如果要實行EVA考核，需要調整會計項目。比如研發費用開支在傳統的會計核算中是列入成本，但在EVA中是作為資產而且每年分攤，因為EVA的理念是，研發是能在未來產生效益的，是一項資產，而非成本。

　　從計算角度上說，EVA等于稅后凈營業利潤減去資本成本后的剩余收入，當EVA＞0時，企業創造了股東財富；當EVA＜0時，企業損耗了股東財富。

　　EVA有兩大原則：第一，任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富；第二，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。由此可見，EVA的可持續性增長將會帶來公司市場價值的增值。

　　據統計，包括西門子、可口可樂、索尼、摩根銀行等世界著名公司在內的400多家公司采用了EVA方法來評價企業的業績，國內則有青島啤酒、東風、中國石化等上市公司。

　　就這項考核指標設立的初衷來說，EVA更象一面魔鏡，能夠照出企業盈利的實質。因為有些企業表面上處于“盈利”狀態，但實際上是在損害股東財富，因為所得利潤小于全部資本成本。

　　正略鈞策咨詢合伙人梁瑞芳向《上海國資》介紹，比如一家企業，年純利潤是1億元，看上去不錯，財務報表不會關心動用了多少資本去贏得這個利潤。但EVA會核算。如果發現企業動用了10億元資本去贏得這1億元利潤。EVA便肯定是負值，因為如果把這10億元存入銀行，年利息都要超過1億元。或者把10億元貸給其他機構，所帶來的利潤也不止1億。

　　她介紹，曾有企業碰到過這樣的情況。一個大集團里面有兩塊核心業務，利潤規模都不錯，一個年利潤是4億元，另一個是4.3億元。業務量一個是20億，另一個是30億。集團如需要加大投入，通常不好取舍。但用EVA考核，發現很明顯的區別，第二塊核心業務需要動用更多的資產才能產生同等的利潤。計算出的結果對今后集團如何安排資金是具有參考價值的。

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