創始人退位7大模式 怎樣避免一退全亂？

　　文/黎沖森

　　“中國企業創業人，趕快做好交接班的思想準備，擬訂好交接班計劃，并嚴格去培養接班人！”方太集團董事長茅理翔接受《經理人》采訪時說，“全部照搬西式法治，并不適合中國中小型民營企業。我們要采用以法治為主與情治相結合的雙重管理。所以，我提出來要建立中國特色的現代家族管理模式，包括接班模式。”為此，他退位后創辦了寧波家業長青民企接班人專修學校。

　　中國第一代企業創始人已開始進入退位期，而他們的接班人問題也迫在眉睫。艾歐史密斯(中國)熱水器公司總經理丁威提醒說：“創始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機制的轉型，否則一退企業就可能亂。”拉卡啦(北京)電子支付技術服務有限公司董事長孫陶然接受采訪時說：“退位過程中最容易出現兩類問題：一類是退而不退，依然做太上皇；另一類是一退全退，不給接班人扶上馬送一程。其中的度很難把握。我認為柳傳志做得很好：他退位后，絕不插手具體事務，但企業遇到重大機遇或問題時，他會全力參與。”

　　那企業創始人究竟該如何退位？有哪些具體的退位模式？

　　No.1 子承父業

　　子承父業模式就是企業創始人退位后把權力和財富傳承給兒女。這是家族企業中創始人最主要的退位模式。但從對接班人的培養角度來說，子承父業模式又有體內和體外兩種培養方式。

　　方太集團是典型的體內培養方式。創始人茅理翔成功把權力棒交接給兒子茅忠群。茅理翔的做法是，帶三年、幫三年、看三年，交班前就把兒子培養成能獨擋一面。

　　1995年，茅理翔就有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業的核心。第一個三年是將產品的開發權下放給兒子，讓他熟悉企業的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業。

　　為順利把權力傳承給接班人，茅理翔說：“創始人要開明、開放，要相信第二代。第一階段可以把經營權徹底下放，第二階段可以把決策權下放。不這樣做，孩子成長不了。”

　　而美的集團創始人何享健對兒子何劍鋒則采取了體外培養方式。1994年，何劍鋒自己創業，創辦現代實業公司，2002年升級為盈峰集團。為了順利交接，何享健2001年就開始鋪路，美的換班不是硬換，而是逐步過渡。

　　但在交接班過程中，創始人都面臨如何平衡與自己一起創業的精英職業經理人的利益問題，以及家族內部成員的利益平衡問題。

　　No.2 職業經理式讓位

　　萬科創始人王石選擇郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似職業經理人換崗，因為他始終把自己當職業經理人來運作企業。

　　其實，當初王石的候選接班人不僅僅郁亮一個，不過，王石給足了郁亮調整自己的時間，同時，王石也在不斷調適自己。這是創始人退位后必須跨越的一道障礙。當接班人犯小錯誤時，該不該干涉？王石最后選擇了不再干預，讓郁亮的管理團隊學會獨立。

　　王石為徹底擺脫，選擇了參加戶外運動，比如登山。王石更深刻地認識到：在接班人問題上，不是如何培養接班人，而是創始人如何學會退出。現在郁亮與王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感覺。

　　No.3 分業而治

　　聯想2008年11月公布三季度財報后，坊間傳言由于業績下滑，楊元慶要下課，創始人柳傳志可能重新走上前臺。但此傳言隨后被聯想否認。其實，無論楊元慶最終是否下課，并沒有人由此否定柳傳志成功退位和所選接班人的正確性。

　　在賽馬中相馬，柳傳志最后選擇楊元慶和郭為為候選接班人。為此，柳傳志因人設事, 2000年5月將聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶負責聯想電腦，郭為執掌神州數碼。

　　柳傳志說，妥善安排企業接班人藝術性大于科學性，而且要早做準備。他從1990年就開始考慮聯想未來如何選拔接班人的問題。他亦曾考慮由楊元慶單獨接班，但與楊元慶和郭為一起商量時發現，這樣做并不妥當。后來，他對自己的工作方法進行了調整，并順當地解決了企業接班和分家的問題，成功地創造了“因人設事”的接班模式。

　　柳傳志還有一點讓外界無不稱道：他能很好地關切到各股東的利益，并憑借自己的人格魅力，獲得他們的信任與支持，讓接班人楊元慶、郭為等不用花過多精力糾纏在股東之間的恩怨中，為這些經理人創造良好的發展環境。

　　No.4 賣掉公司全身而退

　　創始人找個好價錢賣掉公司而完成全身而退。這看起來有點狠心，但也不失為一種現實的退位歸宿。其原因可能有很多：年歲已高，子女不愿接班，職業經理人又難以相信，沒有合適的接班人；疲憊厭倦了，無心繼續經營下去；創始人之間起紛爭，內部難以平衡利益；經營不善，公司難以為繼，繼續做下去不如趁早賣掉；行業對手收購，賣價誘人等等。清華大學中國經濟研究中心主任寧向東說：“這種情況現在還不多，但這是遲早的事情。美國大概發生在企業家二代向三代過渡的時候。”

　　很多人都想不明白匯源集團董事長朱新禮為何要賣掉匯源果汁。其中一個原因是他沒有解決接班人問題，兒子有自己的興趣愛好而不愿接班，女兒有自己的家庭而“我也不忍心讓她做”，同時又不敢輕信職業經理人。

　　No.5 讓賢又復出

　　1999年10月，華帝集團的黃文枝、黃啟均等7位創業股東集體“精彩一退”，把經營權交由職業經理人姚吉慶。但在2001年12月，華帝創始人重新走上前臺。2002年3月，姚吉慶無奈辭職。

　　其實，做總經理后，姚吉慶不僅業績難以令老板們滿意，而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之間。業內人士認為，姚吉慶之所以能上馬，既是當時7位創始人經營能力進入瓶頸狀態所致，也是他們之間的利益制衡所需。

　　顯然，姚吉慶沒有楊元慶、郭為那樣幸運。盡管姚吉慶在努力與自己的老板們建立相互信任關系，但他依然難以得到7個老板的歡心。

　　其實，創始人適不適合復出沒有定論。蘋果公司喬布斯復出再造了一個成功故事，但戴爾公司創始人邁克爾·戴爾復出更像一個符號，其結果廣受質疑。

　　No.6 屈服于資本意志而出局

　　2001年11月，樂百氏創始人何伯權突然宣布：自己和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等5位創業者集體辭職。公司總裁之職由達能中國區總裁秦鵬接任。

　　與華帝集團根本不同的是，何伯權等5位創始人無權選擇自己的接班人。這源于樂百氏與法國達能公司的合資。在合資后的一年多時間里，雙方矛盾難以調和，這時資本的力量開始彰顯。

　　何伯權承認合資之初沒有料到會是這樣的結局。但他說：“我們并不后悔。這是中國入世后我上的第一課。”如今，何伯權低調地游刃于投資領域。

　　No.7 國企掌門人憾然退場

　　還有一種退位結局最讓創始人遺憾終生：企業由自己一手打造，快到退休年齡為身后利益掙扎一番，但最終卻無法享受其創造的成果。比如，出生于1949年的海爾集團CEO張瑞敏被外界認為正面臨無奈的退位之憂。長虹董事長兼總裁倪潤峰則只能帶著無限的遺憾退場。

　　2004年7月，倪潤峰被宣布卸職。時年60歲的他最終也沒能讓被看作最好接班人的王鳳朝上位，而是由時任綿陽市副市長的趙勇接班。對這次調整，政府部門的公開意見是：提高長虹公司業績和完善公司治理結構。

　　其實1999年，倪潤峰制定了MBO計劃，為此與相關部門發生了矛盾。2001年2月，倪潤峰重新出山，并開始有步驟地將權力向王鳳朝移交。但地方政府卻認為趙勇才是最合適的人選。同時，在向海外開拓新市場過程中，長虹被APEX公司欠貨款達4.6億美元。倪潤峰被卷入了這起經濟糾紛中。

　　倪潤峰的退位計劃失敗，關鍵在于“跟上層的矛盾太深”。

　　附文：民企創始人六種退位模式

　　●垂簾聽政型。自己不握權，背后幫助接班人。

　　●共同創業型。一邊帶，一邊幫，共同創立團隊。

　　●獨立創業型。給接班人另外的新項目去歷練他，等他成熟后再把企業交給他打理。

　　●底層培養型。讓接班人從底層做起，用師傅帶徒弟的方式去幫助他成長。

　　●委托代培型。把接班人委托到同類企業去代培，回公司后觀察一段時間再交班給他。

　　●國外深造型。讓接班人出國深造。但海歸后，大多都接不了班，還需在國內學習過渡。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。