這兩大“破立”的效果如何？

　　前者，通過(guò)一年的初步裁員，2001年度的營(yíng)銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場(chǎng)部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。

　　后者，截至2002年11月，松下在工資費(fèi)用上每年壓縮約230億日元。

　　“創(chuàng)生21計(jì)劃”最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯(lián)合結(jié)算中，營(yíng)業(yè)額與上年度相比增加了5%，達(dá)到7兆4017億日元。也就是說(shuō)，在松下大刀闊斧改革的一年以后，即轉(zhuǎn)虧為贏。

　　而“創(chuàng)生21計(jì)劃”的重要使命，是為松下新戰(zhàn)略路線圖的最終出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

　　盡管2003年讓松下獲得了喘息的機(jī)會(huì)，但是松下很清楚，由于中國(guó)電器制造業(yè)的迅速崛起，松下在制造方面的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)基本喪失，在這種挑戰(zhàn)下，松下必然要思考下一步的戰(zhàn)略方向。

　　謀取后一輪進(jìn)攻

　　松下從2008財(cái)年開始實(shí)施新的三年管理計(jì)劃，即GP3計(jì)劃(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010財(cái)年銷售額要達(dá)到10萬(wàn)億日元，股本回報(bào)率要達(dá)到10%。

　　按照這項(xiàng)計(jì)劃，松下不僅要加強(qiáng)對(duì)全球市場(chǎng)的開拓，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，使松下轉(zhuǎn)為一家精益高效的制造導(dǎo)向公司。實(shí)際上，這就是松下的戰(zhàn)略路線圖。

　　定位為“制造導(dǎo)向”的松下，如何謀取市場(chǎng)的成功呢？答案是創(chuàng)新。

　　其實(shí)，“制造導(dǎo)向公司”并不完全等同于松下幸之助時(shí)代的制造公司，而是既強(qiáng)調(diào)制造優(yōu)勢(shì)也注重技術(shù)優(yōu)勢(shì)。作為“制造導(dǎo)向公司”的松下，提出要加強(qiáng)“黑箱”技術(shù)以確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。“黑箱”技術(shù)就是那些不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的技術(shù)，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)，用難以被對(duì)手復(fù)制的復(fù)雜材料、工藝和技術(shù)知識(shí)制造的產(chǎn)品。這與松下幸之助時(shí)代有所不同。

　　現(xiàn)在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務(wù)—統(tǒng)一品牌為Panasonic。按照GP3計(jì)劃，將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“金磚四國(guó)”，力爭(zhēng)使海外業(yè)務(wù)營(yíng)收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

　　但是，由于受美元經(jīng)濟(jì)的拖累，當(dāng)前全球都面臨惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，松下賴以為生的全球消費(fèi)市場(chǎng)必然受到影響，對(duì)松下來(lái)說(shuō)，最大難題是在當(dāng)前低迷的全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)下，如何繼續(xù)保持住自己的贏利點(diǎn)。