文/張翦

　　從巨虧到贏利，松下的秘訣是大膽扔掉曾經賴以成功的松下幸之助管理模式

　　日本最大的消費電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強勁。今年第二季度，其凈利潤為730.3億日元，比去年同期增長86%。

　　松下本部預測：今年整個年度的運營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。

　　令松下自信的是，其已經開拓出一條清晰的路線圖：即以利潤為主導、以技術為利器，發展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環節。

　　實際上，在沒有出現這條路線圖之前的松下，曾經面臨嚴重的危機，而即使這條路線圖在今天收到了效果，松下也將在今后因為時機改變，產生新的顛覆。那么，這條可靠的路線圖究竟是如何產生的？具體做法又是什么？

　　失去的10年

　　相比中國制造業目前遭遇到的危機，日本則提早了18年。18年前，中國制造業正在崛起，而日本制造企業則陷入歷史上最尷尬的境地。

　　危機肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損，也正事發在該階段。

　　1989年12月29日，東京證券交易所的日經平均股價曾高達38915日元，而1990年10月1日卻跌至19781日元，跌幅達49%。這一天，被稱為日本泡沫經濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因料亭惠三倒閉，首次打破“日本銀行不會破產”的神話。

　　由于以錢賺錢的“生財術”運用失敗，企業的資產賣出損失增加，1990年僅股票資產就減值104兆日元，約相當于當年經常利潤的2.7倍。

　　松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日元。

　　作為企業，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。

　　2000年，松下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。

　　建構“超制造業”

　　中村邦夫對松下提出具有挑戰性的“創生21計劃”。該計劃是松下最終產生企業新戰略路線圖的一次前期準備。

　　“創生21計劃”核心就是：對松下幸之助留下的經營系統進行“破壞”，使大量規格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來，創造“超制造業”的輕捷而快速的新松下。

　　具體思路就是：對IT、制造、流通、就業、設計等進行一系列改革，廢除或合并事業基地、開發新業務等，以“微笑型收益結構”為目標，形成一個能夠發揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業模式。

　　從表面上看，“創生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產品線和管理模式，但從企業理念來說。“創生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經營思想。

　　雖然松下首先需要解決巨虧，但“創生21計劃”根本性作用是“破壞”原有企業體系，創建一個新的適應性更強的企業體系。

　　“創生21計劃”具體采取了兩大措施—解構與建構：通過打破原有管理結構和產品結構，消除低效情況，重新恢復增長。

　　第一步是解構。削減管理層，實現向扁平化網絡式組織的轉型。

　　思路是：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業務的戰略決策，后者集中承擔公司整體的服務職能。

　　結果是：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員由1500人裁至700人。

　　效果是：將業務重復、零散的事業部整合為一個事業部，從而減少資源浪費；將原有9個事業部整合為2個大事業部，促進了人才、物資、信息的順利交流。

　　第二步是建構。恢復企業活力的改革，推出了組織重構戰略決策。

　　思路是：從2002年開始，松下徹底廢除單個產品分類的事業部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環境變化的反應速度。

　　結果是：松下在廢除事業部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產中心。

　　效果是：促使松下的各個分公司或關聯公司，提高自身的開發水平和能力，推出有市場規模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供有吸引力的條件。

　　在解構與建構中，松下有兩個“破立”：

　　首先，作為對家電流通改革的一個環節，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同，重新設置了2個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全國28個地區性銷售公司整合為一個，并裁減剩余員工，在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%，共裁員約5000人。

　　其次，打破日本企業歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的，是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。