文/蔡平

　　武漢商業大重組拉開了新的帷幕。2007年3月19日，武商、中百、中商三家商業公司同時發布公告稱，武漢國資公司以這三家公司國有股作為出資，成立武商聯集團。此舉意味著，一個年銷售規模超過238億元的商業航母即將浮出水面。

　　細心的人們發現，此次武漢市商業大“洗牌”，原本四家上市公司——武商、中百、中商與漢商，前三家皆榜上有名，卻唯獨缺少了漢商的參與。武商聯為何單單撇下了漢商？漢商“出局”的背后，有著怎樣不為人知的隱情？

　　在多元化路上漸行漸遠

　　2006年5月，漢商控股的武漢君信置業有限公司提出的“四磚廠地區

經濟適用房項目”獲得通過，加上位于鄭州市占地面積258畝的漢飛·城市公園項目的開盤，漢商正式進軍房地產。在武漢四大商業上市公司中，漢商的這一做法顯得很另類。因為武商1993年開始涉足房地產經營，現在則“絕不再輕易涉足房地產，集中發展零售業主業”；中商與中百均嘗試進入地產行業，但都無功而返，并表示“從此不再涉足”。

　　其實，漢商不只是將觸角伸向了地產業，旅游、會展等行業，漢商均有染指。漢商集團董事長張憲華解釋，專業化和多元化經營都有成功例子，關鍵看企業自身適合哪一種方式。 張憲華認為，多元經營，漢商有資源基礎。

　　在老“根據地”漢陽鐘家村，漢商買下對街的知音飯店；王家灣，駐守武漢西大門，漢商儲備土地400多畝，建成21世紀購物中心后，還有剩余空間；武漢國際會展中心，位于解放大道商圈中心核心，漢商擁有其超過一半的股份；曾經的武漢商貿城，經營面積2萬多平方米，負債8000萬元，漢商下決心接手，幾經改造，已成為華中地區最大的婚紗攝影城，主攻專業市場；蔡甸千步灘，位于蔡甸區南湖村湖濱一帶，漢商擁有兩個長數百米的半島和4.2平方公里的湖面，與武漢經濟技術開發區隔湖相望。漢商還擁有部分咸寧溫泉。據調查，這里的溫泉水質，是湖北最好的，溫泉池內都為原湯，沒有摻熱水。

　　張憲華說，這些資源，提前一二十年儲備，今后，其商業價值自然會顯現出來。事實上呢？

　　漢商集團于1998年投資3500萬元在武漢市郊蔡甸南湖興建的“千步灘度假村”，截至2001年底仍只投入了1300萬元，三年來基本未做大的投入，還只是一個“半拉子工程”。而據公司年報顯示，公司下屬旅游公司2001年虧損72萬多元。

　　漢商集團斥資1.2億元控股的武漢國際會展中心，經過半年的經營后，截至2002年，已至少負債6億元。在沉重的負累下，漢商集團在2002年的經營計劃中，將會展中心的經營指標大大調低，計劃全年實現會展銷售收入5400萬元，而公司在更改募資投向時公告的該項目的盈利預測為年利潤總額7885萬元。

　　漢商集團在商業主業之外的四處出擊“沒找著北”，公司的商業主業經營在這三年也是翻來覆去，似乎也沒找到方向。

　　1998年漢商集團第一次配股后，擬將所募資金投入“三層停車場”和“四層商業營業大廳”兩個商業項目，在實施兩年之后，因項目用地搬遷糾紛，公司最后只建成了一個“半拉子”的平面停車場。

　　1999年底，國內興起“超市熱”，漢商集團見勢推出便民連鎖超市工程，計劃用兩年時間在較大的居民區開設28家便民超市，此舉還獲得了武漢市政府的貼息貸款扶持。但一年后，公司只開了一兩家便民超市，倒是后來居上的武漢中百的便民超市遍地開花，當地政府遂取消了漢商集團的貼息貸款扶持政策，轉而將此政策給予了武漢中百。

　　漢商漢口商場在公司上市之初曾輝煌一時，效益頗佳，隨著周邊購物環境的變化，漢商為了迎接江漢路步行街開街，專門面對女性群體將之改造為專對女性消費群體的專門商場“女之都”。但商場的改造定位和營銷手段并沒有取得預想的效果，相反還加重了商場的經營負擔，一度使該商場處在半經營狀態。

　　1999年之前，漢商集團在武漢當時的四大商業公司中還位居第三，如今該公司利潤水平已處于武漢商業上市公司末位，與上一位武商的利潤額相差了64萬多元，更是不及第一名武漢中百的零頭。

　　有業內人士表示，正是漢商集團這種盲目轉型、一味跟風，造成了公司發展戰略模糊，從而使得上市公司喪失了原有的競爭優勢。

　　在資本市場頻遭質疑

　　漢商是一家上市公司，但它在資本市場的口碑似乎并不好。漢商上市以來共募集資金三次。IPO時發行1280萬股，共募集1280萬元。上市后兩次配股，一次是1997年，當時是10配3，配股價8元/股，實際配售614萬股，募集4915萬元。第二次是2000年，還是10配3，配股價高達12元/股，實際配售798萬股，募集9584萬元。三次募資共計1.57億元，看起來與那些動輒幾億、十幾億的大公司相比，募資不多，但其中兩次配股均沒有完成計劃。第一次計劃配股數是2410萬股，實際只配出614萬股，完成計劃的25.7%；第二次計劃配股2594萬股，實際只配出798萬股，只完成計劃的30%左右，當時大量的機構投資者放棄了配股。中小投資者倒成了配售的主力軍，因為他們對公司的前景和發展充滿了希望。

　　如果說按公司的預想配售的話，漢商原本是想籌資5個億以上的。如此大的動作，對股東的回報自然應該非常豐厚。但實際情況并非如此。公司上市10年只在2000年和2001年兩次派現，派現比例為10派0.8元和10派0.125元，派現總額只有1062萬元，僅占總募集資金的6.7%。投資者的實際回報連10%都不到，若扣除大股東收回的紅利，中小流通股東派現回報僅有389.34萬元，占募資比例2.46%。而當時公司的每股收益為0.31元。有人據此認為：漢商集團重圈錢、輕回報。這種回報在整個滬市排名773位，這樣的公司有什么投資價值？

　　業內人士分析，漢商的業績乏善可陳，但其二級市場股價卻“名揚”滬市。該股上市后股價為15.18元，經過短短6個月，股價就被莊家炒高至30元，這個價位成為歷史天價。隨后便步入漫漫熊途。1997年跌至10.4元，隨后莊家再度拉升，股價反彈至21.4元，之后在2000年11月和2001年6月，莊家兩次拉高股價至20.88元左右。2001年股市走熊，漢商也難逃下跌的命運。股價隨著業績雙雙下滑，隨著2004年業績巨虧，股價最低跌至3.67元，高位套牢的投資者此時市值縮水88%。以漢商這樣的業績，30元股價成為“世紀套”一點都不奇怪。股民們在一次次的希望、一次次的等待之后，結果卻是一次次的失望到最后徹底絕望。部分股民不得不揮淚割肉，以每股凈虧14.25元的價格將漢商

股票賣了出去，并發誓“今生今世永不沾漢商了”。

　　2006年4月13日，漢商集團(600774)發布公告，稱工行湖北省分行將武漢信托投資公司持有的該公司法人股369.6萬股和工行湖北省信托投資公司持有的該公司法人股184.8萬股轉讓給華融資產管理公司，轉讓金額分別為560萬元和280萬元，轉讓后華融資產共計持有漢商集團法人股554.4萬股，與交通銀行武漢市分行并列成為該公司第二大股東。

　　根據計算，華融資產管理公司此次接手漢商集團股權，平均每股成本為1.515元。然而資料顯示，漢商集團2005年年底時的每股凈資產為3.79元，這意味著華融僅用正常轉讓價格的四成代價就獲得了該項股權。這是怎么回事呢？

　　業內人士稱，根據以往的慣例，非流通股轉讓價格通常以單位凈資產作為定價依據。然而，由于會計處理等方面的原因，上市公司賬面上的資產價值可能與實際情況相去甚遠。

　　作為一家專門處置銀行不良資產的資產管理公司，華融可謂是這方面的行家里手。顯然，它在進行此次交易前進行了一番詳盡調查，這次交易的價格基本上體現了漢商集團的真實價值。資料顯示，漢商集團目前總股本為1.091億股，其中流通股為3997.6萬股，非流通股為6912.4萬股，最新的二級市場股價為7.43元。照此計算，漢商集團的流通市值(二級市場股價×流通股數)和非流通市值(華融的轉讓價格×非流通股)分別為2.97億元和1.0472億元。

　　2006年4月7日，漢商集團調整股改對價，由之前的每10股流通股獲贈3.2股調整為3.6股，即非流通股股東將向流通股股東共計支付股份1439.13萬股。按照其調整后的股改對價方案，原流通股股東的持倉市值理論上保持不變，為(3997.6萬＋1439.13)×7.43/(1+0.36)＝2.97億元；而非流通股的市值為：(6912.4-1439.13)×7.43/(1+0.36)＝2.99億元。

　　這樣，漢商集團股改后的總市值變為：2.97＋2.99＝5.96億元，比股改前的總市值：2.97+1.0472＝4.0172億元增加了1.94億元，增值幅度接近50%。然而，這一切都是在上市公司質地沒有任何改變的情況下發生的。人們不禁要問，誰最終要為這多出的50%市值買單？

　　“出局”未尚不是好事

　　當漢商在多元化道路上頻頻碰壁，而在資本市場上又屢遭質疑之時，武漢以及全國的商業零售業發生了一系列變化：家樂福、沃爾沃咄咄逼人，上海百聯、易初蓮花來者不善。武漢商業醞釀著大重組，以應對強敵壓境的危險局面。

　　如何重組？是克隆“百聯模式”，還是實行“民資嫁接”？抑或其他模式？四大商業集團的高層一下陷入左右為難的尷尬境地。

　　2006年6月初，由武漢市商業局操刀的重組方案，建議援引上海“百聯集團”商業重組的經驗。合并組建的新商業集團，將主攻百貨、購物中心、大超市及便利店等板塊，重組后四家公司的經營重點將會各有側重。

　　武漢四大商業巨頭實力雄厚：武商總資產35.97億元，屬下的武漢廣場連續8年蟬聯全國單體店利潤全國第一的殊榮。2002年5月，武商托管兼并了同城的全國商業百強企業之一亞貿廣場，集團主攻購物中心和量販店；中商總資產20億元，其扼守江南，擁有中南商場、中南廣場和世紀中商等購物中心，并斥資十幾億元，新建了MALL；中百總資產23.8億元，其連鎖超市業務遍布武漢三鎮，擁有倉儲超市24家，便民超市243家；漢商總資產16億元，集團主攻漢陽，近年斥資10億余元，進軍會展業，并擁有21世紀購物中心等賣場。如若合并重組，四家企業的總資產將達96億元，年銷售總額將達近百億元。

　　此外，武漢大學商學院教授汪濤介紹，國家

商務部副部長張志剛提出，國家力爭在5-8年內培育出15-20家具有國際競爭力的大型流通企業集團。目前，稱得上“航母”的只有百聯集團，武漢也急欲成為其中一員。

　　正是在上述背景下，拷貝“百聯模式”的方案出爐。

　　幾乎與此同時，武漢市國資公司擬就的另一套重組方案，也傳到了市領導手中。知情人士透露，這份與“百聯模式”迥異的方案，建議保留1-2家公司，對另外幾家公司實行產權改革，引進新的民營戰略投資者。

　　武漢國資公司為武商、中商及中百的第一大股東，分別持有三者29.75%、54.48%、14.41%的股份。漢商的第一大股東漢陽區國資局，持有其33.87%的股份。

　　2003年5月，武漢市出臺國企改制意見，要求用兩年左右的時間，使90%左右的國有及國有控股企業實現國有資本不占控股地位或不再持股。中商和中百都是重點改制企業，前者國有資本被要求退出到30%以下，后者則全部退出，改制由武漢國資公司負責。“之所以沒完成改制任務，主要是難度太大。”知情人士透露。

　　四大商業集團重組，有幾道邁不過去的檻。專家分析，一是究竟讓誰做百貨，誰做連鎖，以及合并后以哪家企業為主，四家企業意見難以統一；二是幾家企業的董事長，均是企業創業元老，執掌帥印長者達二十多年，短者也有十幾年，把企業從小做大，從弱做強，管理層的回報問題必須正視；三是幾家企業缺乏重組動力，武漢中百一中層坦陳，雖然商業企業利潤率低，但其產生的現金流豐富，且近幾年折舊計提較多，日子尚過得去；四是上海的幾大集團，主要是市商委屬下的資產，商委很容易按照自己的思路用行政命令的方式操作。而武漢四大商業集團的資產所有者為國資公司，商業局只是行業主管部門，只有建議權，決策權在國資公司和當地政府。

　　正當武漢市相關部門左右為難之時，有關重組的議案于2006年下半年被再次提出，并將重組步驟明顯加快。經過多方權衡之后決定：由武漢市國資委控股的武商、中商與中百集團三家組建武商聯集團。為避免“窩里斗”，武商重點盤百貨，而中百則重點做超市，中商保持原有經營內容不變。漢商則被“踢”出局外。

　　對于漢商的“落選”，作為掌門人的張憲華似乎一點也不意外。據他解釋，漢商被排除在武商聯之外的主要原因是自己與其他3家不是“一家人”：漢商的控股單位是漢陽區國資管理部門，武商、中百、中商則由市國資管理部門控股。資本雖然都姓“國”，但管理主體不同，通常不會無償劃撥下屬企業。也就是說，漢商與上述三家公司的國資不在同一個平臺運作，若要“過門”，需辦理比較復雜的手續。

　　此外，漢商早就成為一個多業并舉的集團公司，整體業態上已經與其他三大商業集團公司有所區別，“每個企業都有自己的發展模式，不一定非要和其他三家走同樣的發展道路。”張憲華說，“漢商未被納入商業集團之中，說不定反倒可以走出自己的一片天地。”

　　漢商能否真的贏得一片競爭的“藍海”，不妨拭目以待。(文章代碼：110070510)