- 內蒙古北方重工集團董事長、黨委書記 徐明和

　　自1999年北重集團從工廠制改為公司制以來，我們吸取中華民族的文化精髓，學習國內外成功企業的先進經驗，總結工廠制時期的經驗和啟示，經過自上而下和自下而上的反復學習討論，提煉、倡導、實施了具有北重集團特色的企業文化。時至今日，以“和”為基石的接力文化，已成為公司改革發展穩定戰略的重要組成部分。以“和”為基石的接力文化的滲透和導向作用，聚集了公司萬名員工的智慧和才干，推動了公司經濟規模的增長，提高了北重集團的影響力。特別是十六屆六中全會黨中央發出了構建社會主義和諧社會的偉大號召，更擴大了我們建設以“和”為基石的接力文化的視野，更增強了我們推進以“和”基石的接力文化的信心，更堅定了我們構建和諧企業，履行好國有企業經濟責任、社會責任的步伐。從而也使我們對多年來倡導和實踐的以“和”為基石的接力文化有了新的認識，在公司改革發展中進行了新的實踐和多方面探索。

　　“和”的本質：和而不同

　　和諧是北重集團以“和”為基石的接力文化的核心價值觀，是北重文化的基石，是中華民族在漫長的生存發展歷程中

傳統文化核心派生的枝芽。眾所周知，早在三千多年前，中國的甲骨文和金文中就有了“和”字。西周時期，周太史史伯就提出了“和實生物，同則不繼”的觀點。到了春秋戰國時期，諸子百家運用和諧概念闡發哲學思想和文化理念已成時尚，尤其老子講的“知和曰常，知常曰明”，孔子在《論語》中指出的“禮之用，和為貴”，孟子提出的“天時不如地利，地利不如人和”等論述更被現代人當作信條和圣訓格言。

　　和諧的思想理念不僅在中國源遠流長，在西方國家的文化發展史上同樣占據重要的地位。古希臘哲學家畢達哥拉斯最早把“和諧”作為哲學的根本范疇。蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德又把“和諧”理念列入了政治和社會領域。進入了資本主義社會，空想社會主義代表人物圣西門、傅立葉等曾把他們設計的理想制度稱之為“和諧制度”，試圖克服當時資本主義的種種弊端。馬克思、恩格斯、列寧和毛澤東在堅持唯物辯證法根本法則的同時，同樣強調同一性、統一性、一致性，強調事物矛盾“互相滲透、互相依賴、互相聯結、互相合作”。馬克思、恩格斯描繪的共產主義特征之一就是消除階級之間、城鄉之間、腦力勞動和體力勞動之間的三大差別，在人與人、人與自然、社會之間都形成和諧的關系。

　　在21世紀的今天，以胡錦濤為總書記的黨中央，堅持以鄧小平理論和“

三個代表”重要思想為指導，繼承了馬克思主義理論與實踐的成果，并借鑒中華民族傳統和諧思想的精華，高瞻遠矚，深思熟慮，第一次把建設社會主義的目的與構建和諧社會統一結合起來。這一重大戰略決策和部署，體現了全國各族人民創造幸福生活和美好未來的共同愿望。

　　但是，筆者在學習思考中體會到：和諧并非是無原則、無條件、無差別的一團和氣，更不能把“和”或“和諧”簡單地或望文生義地理解為“和稀泥”，否認事物發展的矛盾運動。對此，毛澤東同志曾有過精辟的論述：“矛盾是普遍的、絕對的，存在于事物發展的一切過程中，又貫穿于一切過程的始終，‘包括’人的觀念的每一差異，都應把它看作是客觀矛盾的反映”。由此可見，事物的穩定發展是在矛盾雙方的對立和轉化中不斷達成統一、同一的過程實現的，否則就不可能有事物的所生所長，社會的變革更替。就是儒家的經典論斷：“君子和而不同，小人同而不和”，也認為和是有條件的，有差別和原則的。其“和”不僅需要以“仁政”與禮儀管理標準為準則，而且要以一定的法律、法規制度作為基礎和保證。因此，“和”的本質是“和而不同”，是承認差別，包容多樣。

　　北重集團倡導以“和”為基石的接力文化，構建和諧企業，把“和”的思想觀念作為企業文化核心價值觀，運用到公司的領導班子建設、發展戰略、民主決策和經營管理之中。在人與人的關系中，和諧就是要和睦、和氣、和善、祥和，提倡團結、互助、友愛，建設和諧北重、人文北重。在人與社會的關系中，和諧就是要注重和衷共濟，合群隨眾，處理好個人利益和集體利益、國家利益的關系，處理好企業與社區、社會的關系，創建責任北重、文明北重，為創建和諧社會盡力盡責。在人與自然的關系中，就要強調天人合一，利用自然，改造自然，順應自然，保護環境，謀求生態平衡，創建節約北重、環保北重。在企業的經營管理和市場競爭中，和諧就是“和氣生財”，競合共贏，就要在生意交往和市場交換中踐諾守法，建設誠信北重、德治北重和法治北重。在民主決策和科學決策中，“和”就要在思想認識和實踐上對不同意見(包括反對意見)，不同做法(不同創造)的承認、尊重和包容。因為不同才有“和”，不同才需要“和”。只要事物矛盾存在，企業經營繼存，社會穩定發展，和諧就始終是人們孜孜以求的理想，是一個說不盡做不完的永恒主題，是所有志士仁人肩負的漫長的歷史重任。

　　按照現代組織生態學理論，要保持一個組織的健康與活力，就要處理好組織內部的各種利益、意見的差別。有活力的領導班子，不是事事高度一致、“一言堂”的班子，而是贊成意見、反對意見、附和意見都能暢所欲言，擺到桌面上談的班子。“和”是異中求同，不是絕對同一；異是同中有異，不是絕對對立。為了避免有些企業領導班子“一年好，二年疑，三年分，四年散”的周期病，幾年來我們堅持實踐和為基石的接力文化，創建了四好領導班子，并被中 組部和國務院國資委黨委命名，實現了幾屆班子的追求與夢想。

　　“和”的路徑：整合合作

　　整合即整頓、組合、合作、聯合、融合，是北重集團以“和”為基石接力文化的重要內容。在北重集團七、八年的探索與實踐中，“和”的潛移默化作用不僅統一了全體員工的思想認識，使員工對企業有了認同感、歸屬感，而且“和”的理念在經營管理中，越來越凸顯管理深層次的特有意義。我們認識到：“和”在企業外部的交際中，不僅是最好的溝通方法和潤滑劑，同時還能夠為企業與企業之間、與社會之間，形成良好的合作伙伴關系，為繼續往來打下良好的基礎創造更多更大的營銷機會。

　　幾年來，北重集團在推廣產品的同時，也在不斷完善企業文化，傾力打造“北方重工”品牌。公司先后與國內知名企業集團簽署了戰略合作協議或建立了合作伙伴關系。如與包頭鋼鐵(集團)公司、神華神東公司、包頭市青山區戰略合作協議的簽訂，對發揮地域優勢、雙贏發展起到良好的推動作用。與德國瑞波爾公司、英國宏騰公司合資組建的風力發電設備制造公司，成功進入了國內清潔

能源新領域。成功組織了對北方公司、中國機電進出口總公司、貿促會等單位的產品推介工作。成功策劃了向自治區捐贈環衛車輛及與自治區建設廳簽訂合作協議，得到了自治區政府對公司發展多方面的政策支持。

　　在北重集團“十一五”新的經濟增長點即重大項目的建設中，我們也充分展示了“和為貴”的理念。360MN無縫鋼管擠壓項目是北重集團打造百億企業集團的重大投資項目，是靠我們自己的力量，使用盡可能少的資金，在一定時間內自主研制的當今世界最大的黑色金屬壓機和建設一條大口徑厚壁無縫鋼管生產線，其技術復雜程度和工程建設難度是空前的，也是一個復雜的系統工程。從一開始，北重集團就把該項目當作一個為民族爭光、為軍工揚威的事業來做。在合作中，我們沒有單純地把委托和承制定位在甲方乙方的關系上，而是尋求保證重大項目的戰略合作伙伴。清華大學是國內外知名學府，中冶京城、中冶京唐、太原重型都是國內知名的大型企業集團，他們的科技創新精神、社會責任感等都值得北重集團學習和效仿，而我們兵工企業合作的態度和決心，也使這些單位感動并愿意與我們真誠合作。

　　和氣生財、合作共贏是有條件的、平等的，有實力才有話語權。幾年來，我們充分發揮以“和”為基石的接力文化的作用，從公司做強做大做久出發，從增強企業發展能力著手，重點進行了產品、組織和人力資源三個方面的整合。在產品整合方面，從市場需求和企業的實際出發，對產品發展戰略進行了重新定位，舉全力發展了軍用武器裝備和具有較強市場競爭力的煤、電、油、運等瓶頸行業的礦用車及工程機械、特種鋼及延伸產品、煤礦綜采設備、鐵路配件產品、專用汽車五大板塊民品。在組織機構整合方面，按照“頂層設計、分布實施、有序推進”的原則，對組織機構進行了合理調整，設立了董事會、監事會的專門委員會及辦事機構，搭建了扁平化、利于發展、近距離接觸市場的管理框架，提升了專業化生產能力，構建了快速高效、流程順暢的組織架構。2004年以來，公司通過組織機構整合，凈減了16個二級單位。在人力資源整合方面，公司積極推進了經營管理人員、專業技術人員、技能人員三支隊伍“末位調整”制，積極實踐了“3+X”、“A+Y”等新型用人制度改革，全面實行了薪酬制度改革，逐步構建了適應產品發展需求、執著敬業、開拓創新、團結協作的人力資源結構，打造了市場化的智力平臺。

　　“三個整合”的逐步推進，增加了企業的“五個能力”，即技術創新能力、市場開拓能力、財務管理能力、基礎管理能力、人力資源整合能力。實踐了與“和”相通相連之“合”，也深刻地體會到了“和”是“合”的先期準備、必要條件，而“合”是實現“和”的手段與路徑。有了“和”才能有從感情到思想認識的溝通了解，才能有“合”的機會與可能。因此，無“和”不可能獲得“合”的最終實現，唯有合作、整合、組合才能出奇制勝，實現公司又好又快發展的最好途徑。因此，隨著企業的改革發展，整合是一個動態過程，伴隨企業發展壯大的始終。

　　和合相成：疊升核心競爭力

　　毛澤東同志曾教導我們：“唯物辯證法認為，外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因通過內因而起作用”。北重集團多年倡導和合，不斷進行和合的認識與實踐，并不否認市場經濟是競爭經濟的概念。競爭不僅貫穿于資本主義社會的始終，而且存在于社會主義初級階段。在經濟全球化、一體化的今天，市場經濟不同情惠顧弱者。企業與企業的競爭，甚至國與國的競爭不僅是“大魚吃小魚”，而且是“快魚吃慢魚”。因此，決定企業生存發展的根本是核心競爭力。筆者認為，企業的核心競爭力，是通過企業文化把自身的核心技術、核心產品、核心裝備、核心人才以及從制度到管理運行等硬件、軟件進行優化整合，產生本企業獨具的、其他企業難以模仿、短時期學不來的市場競爭力，是推動企業持續發展的源動力。從企業管理意義上講，北重集團以“和”為基石的接力文化中“和”的重要內涵，包括核心競爭力，它是北重集團自上而下、自下而上多年的和合相成、疊升而形成的。

　　企業文化是隨著公司改革發展而不斷完善的，不同階段的企業文化有不同的特點和內容。從北重集團來講，在扭虧脫困階段，企業文化的重點是維護和諧穩定，我們概括為“維護穩定，強化中心，發展經濟，保障生活”十六字方針。在調整階段，公司的企業文化的重點是產品、組織、人力資源的調整整合，進一步明確企業的發展重點，構建發展架構，奠定發展支撐。步入發展階段，公司企業文化的重點轉移到了企業競爭的關鍵因素——核心力、發展力，形成了指導“十一五”乃至更長時間發展的“一、二、四、四、五”的發展思路，即鎖定打造百億集團一個目標；把握產品和人力資源整合兩條主線；構建目標責任、考核評價、監管執行、服務保證四大體系；堅持集團化管理，市場化運作，專業化經營，規模化發展四種模式；著力提升科技創新、市場開拓、基礎管理、財務管理、人力資源整合五種能力。

　　目前，以“和”凝心，以“合”聚力，以“核”創業發展，不僅成為公司戰略管理的重要組成部分，而且已形成北重人的共識——文化力是公司發展硬道理背后或更深層次的道理。

　　接力創新：持續和諧發展

　　如果說“和、合、核”是一種管理理念、管理哲學的話，那么接力創新不僅是“和”文化價值觀的追求，更是實現以“和”為基石接力文化目標的方法論。北重集團構建、倡導以“和”為基石的接力文化，前者是對后者的現代闡述，后者是前者的血脈傳承。特別是市場經濟深入發展的實踐，日益凸現出企業成功與持續發展的內因就是企業文化的軟實力，也是企業持續永續發展的內在動力。因此在“和、合、核”的基礎上，北重集團的企業文化又開始了“瞻前顧后”的設計和構架，總結提出了“接力棒定律”。其基本內涵為：接好棒，承前啟后，持續推進，不圖虛名，履行好歷史責任；跑好棒，科技領先，以人為本，竭盡全力，出效益、出經驗、出人才；交好棒，圓滿交接，永續傳遞，舉全力完成任期階段目標，推進企業滾動向前發展。由此，“和、合、核”文化互相疊升延伸出了接力創新內涵，接力創新文化，對北重集團在新世紀實現新的跨越發展發揮了重要的導向、推動作用，也使全體北重人對形成的文化有了新的認識與理解。

　　接力創新是事業的接力創新。北重集團的企業宗旨是“鑄強國利劍，造富民堅犁”，企業定位是“爭做兵器工業建設高科技現代化、有國際競爭力大公司的主力軍”，近期目標是“打造百億集團”。這是全體北重人共同的事業和奮斗目標，需要幾代人、幾屆領導班子的共同努力和拼搏。“前人栽樹，后人乘涼”。因此，只有做好現在的每項工作，才能為將來打下良好的基礎，才能實現企業的接力奮進和永續經營。

　　接力創新是班子的接力創新。再大的事業，也需要人來做，再好的文化，也需要人來傳承。做好班子的接力，就是發揚“長征接力有來人”的精神，積累一代一代之功，聚合一屆一屆之力，推動企業持續健康發展，實現企業基業常青。

　　接力創新是文化的接力創新。文化的傳承與弘揚是事業的傳承與發展的前提和基礎。對于企業來講，好的文化就是好的制度、好的行為規范、好的人際關系、好的外部形象。做好接力創新，就是要繼承和發展被實踐證明了的、符合企業發展實際的好傳統、好經驗，使以“和”為基石的接力文化不斷發揚光大。

　　筆者作為從事兵器工業幾十年的老同志，在企業領導崗位工作十多年的經營管理者，尤其對領導班子的接力創新有著深刻的感悟：

　　第一，和諧合力是集一屆班子的智慧力量，接力創新是集上、下屆班子成員的聰明和才智。自1999年北重集團改制，倡導以“和”為基石的接力文化以來，我們深刻體會到，要使一個企業、一個部門、一個單位，乃至一個地區步入持續發展的軌道，不僅要靠每屆領導班子的和諧合力，而且更要靠上下屆領導班子之間的接力創新。合力是集一屆班子成員的智慧和力量，接力創新則是集上下屆班子成員的聰明和才智。因此，北重集團倡導以“和”為基石的接力文化，不僅強調了本屆班子成員間、同一代員工之間、同級部門之間的和諧合力，而且還強調上屆班子、本屆班子、下屆班子成員之間的和諧合力。在屆別與代際之間不搞“斷屆、斷代”文化。現在，傳好接力棒，接好接力棒，跑好屬于自己的“一百米”、“二百米”，不僅是全體員工的共識，也成為各級管理者學習工作的座右銘。

　　第二，以“和”為基石的接力文化符合落實科學發展觀的要求。按照辨證法關于事物發展階段論的觀點，大到社會主義現代化建設，小到企業發展都需要接力創新。我們知道，任何事物的發展都是有階段性的，都是階段性推進，螺旋式上升的。社會主義現代化建設要靠一代代人的不懈奮斗才能完成，一個企業的改革發展也要靠一任任班子和一代代員工的接力來實現。因為打造百年老店，實現基業常青，如同革命和建設一樣，既要有長遠的目標，又要有階段性目標。長遠目標指導階段性目標，階段性目標服從長遠目標，二者相輔相成，是個統一整體。而每屆班子、每個員工只有實現自己的階段性目標，才能層層遞進、不斷發展。基于此，北重集團堅持在管理層面主張“一張藍圖描到底”，承認歷史，尊重歷史，創造歷史。回顧北重集團的發展歷程，盡管工廠制年代存在唯我獨“左”，惟我獨“革”、“造反有理”的破壞文化，盡管改革開放時期也有因“和”的缺失錯位而延誤公司發展的慘痛教訓，但歷史是不容割斷的。換句話說：沒有過去的教訓，就沒有今天的啟示，何況北重集團每個發展時期都有當時的客觀條件，都有當時領導和員工的作為與貢獻，這就是事業的接力、領導班子和員工的接力、企業文化的接力。由此可見，接力文化不僅是對公司歷史的總結，也是實現發展的基礎，更是公司未來發展的方向。

　　第三，創新是業績，保持公司發展的連續性同樣是業績。企業正如一個人一樣，做一件好事并不難，難的是一輩子做好事，不做壞事。公司的效益要實現一年增長、一屆發展也許并不難，難的是持續遞增、永續發展。所以，北重集團以“和”為基石的接力文化，倡導必須搞好“接力棒”的交接。俗話講：既要燒好“三把火”，也要踢好“后三腳”。根據北重集團的做法，“三把火”就是在肯定認可的前提下，繼承上屆優點，彌補不足；與前屆工作接軌，保持工作的穩定性和連續性；在繼承上創新，確定科學的工作思路和工作目標。倡導以“和”為基石的接力文化，更強調踢好“后三腳”的重要。俗語講：編筐編簍，重在收口。許多先進企業的實踐證明：剛一換屆經濟就下滑，這不僅是本屆班子的責任，也有上屆班子的責任。倘若前屆工作沒干好，甚至有大的決策失誤，就會給現任班子帶來嚴重影響。相反，有的單位發展速度快(如北重集團現狀)，與前屆班子打的基礎也有很大的關聯。所以創新是業績，能保持公司發展連續性、持久性同樣是業績。“前人栽樹，后人乘涼”不僅反映胸懷，更體現品格和能力。

　　第四，跑好屬于自己的“一百米”，實現階段目標。北重集團以“和”為基石的接力文化，強調“跑好棒，竭盡全力，講求科學，同心、同力、同向”，說明實現事業、領導、文化接力，做好任期工作非常重要。發展是硬道理，不發展沒道理。任期工作即中間工作，具有承上啟下的作用。任期工作做不好，就會使前任好的開頭付之東流，中間賽段跑不好，也會使“收好口”的目標難以落實，給下屆造成不應有的困難和難題。因此，必須竭盡全力，心無旁騖，跑好屬于自己的一百米，從長遠著眼，從現實做起，始終保持昂揚向上的精神狀態和干事成事的作風，敢于奉獻、樂為人梯，推動公司持續和諧發展，這就是北重集團以“和”為基石的接力文化的真諦！

　　第五，每一屆領導班子及其成員，都要自覺地把選拔培養接班人作為應盡的義務。在選用接班人時，尤其要防止以自己個人的好惡選人用人，而要以有利于企業可持續發展的胸懷、眼光和標準選人用人。真正高明、大氣、厚重的領導者，不僅能重用那些與自己類型相同或相近的人，而且也能重用那些忠誠于企業的核心價值觀，更能推動企業邁上新階段并保證企業基業長青而未必與自己同類型(未必完全“聽話”)的人，這是“交好棒”的關鍵一環。