對高成長企業而言，最大的管理魔鬼來自管理者本身

　　文/本刊研究部 金錯刀、曾蘭

　　不同于托爾斯泰的那句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”。對于高成長企業而言，不幸的企業卻都是相似的，他們都困擾于一個共同的難題：管理�！吨袊�企業家》專訪了清華大學中國創業研究中心副主任高建、資深戰略咨詢顧問宋新宇，去發現并破解成長企業的“管理難題”。

　　《中國企業家》：在高成長企業從“快”到“好”跨越的過程中，你認為最重要的是什么？

　　高建：我認為是管理。關于創業的模式，有的是基于資源，有的是基于知識，我們考察了一百多家公司，每半年、一年，我們拿一些問卷去調查，對這些企業的成功和失敗進行分析。我們發現，失敗的根源之一就是管理問題。管理能力可以界定為一種組織企業的能力。我覺得初創企業能夠發展很好，就是他的團隊有組織能力，體現在他更有經驗去跟客戶打交道，更有經驗去選擇產品，更有經驗去控制財務，更有經驗去管理資源。

　　另一個重要問題是商業戰略。創業企業一開始的時候看不出好壞，慢慢地才能體現出來。從所謂的問號公司到明星公司的過程是一個跨越，是市場地位的變化，怎么能把這個地位建起來，就是商業戰略問題。我們會發現，有些創業機會，每個人都可以看到，但是只有幾個企業做成了，原因就在于他真正去落實了，他通過這種落實才能占領地位。所以，市場地位是個結果。

　　宋新宇：我覺得是一種觀念的轉變。觀念的轉變包含很多方面，比如對創始人而言，可能需要更多的民主，需要更多人參與這個團隊，這種觀念的轉變對很多創始人是非常痛苦的。因為他自己是非常厲害、非常能干，但是到一個更高階段的時候，靠自己的力量肯定是不夠，這時就需要團隊的力量。但是本人的觀念如果轉不過來的話，對公司的快速增長是非常不利的。

　　另外一個轉變就是公司的戰略，從一個人到和大家分享，至少是和自己的骨干分享，這也是不少的企業創始人和企業家不太容易做到的。把股份轉給自己的親戚還好辦一些，如果說交給一些員工，對很多企業確實是一個非常痛苦的過程。有的時候可能是觀念轉變過來了，但是在操作上沒有適合的人。

　　《中國企業家》：成長企業如何制定清晰而有效的商業戰略？

　　宋新宇：要想解決這一難題，就要先問自己幾個問題：

　　第一個問題是：我的客戶是誰？這個問題非常簡單，但是很多企業不明白，或者說定不下來，特別猶豫�？蛻艨梢允菬o限大，也可以是很細分，但很多人不清晰。你要不停地問自己這個問題，清晰自己的客戶在哪兒。

　　第二個問題是：我這個企業適合做什么？我知道我的客戶是誰，但是對同一個客戶你還有N種不同的辦法去服務給他，去為他提供價值。我的做法是什么，什么適合我，這些也很關鍵。

　　第三個問題是：如何復制？很多人忽略這個問題，我發現很多成功的企業家并不是太擅長于創新，而是發現某一個模式成功后，投入大量的資源進去復制，比別人復制得快，這也是一種成功模式。

　　《中國企業家》：我們發現很多成長型企業的最大挑戰來自內部，在你的觀察中，他們遇到的“管理魔鬼”是什么？

　　高建：我覺得是管理者本身。因為我們有的時候不太能注意到自身的管理能力，你能夠發現市場，可以拼命去做廣告，但忽略了自身能夠掌控的資源究竟是否支撐你想做的事情。我們調研發現，如果一個創業者管過4000人的企業，讓他搞一個小企業，他應該很容易就把它做起來，但是我們絕大多數的創業者沒有過這種經驗，所以，有太多的問題他們想不到。

　　宋新宇：實際上跟這些企業接觸的話，你會發現每個企業的問題不一樣，所以很難回答說最大的問題是什么，每個企業最大的問題不一樣。經常是這樣一個循環，當我的外部的問題解決了，內部的問題就成了最大的，當我的內部問題解決了，外部問題就成了最大的。我覺得經營一個企業基本上有兩件事，一個是經營，一個是管理。經營是對外的，管理是對內的。通常是說你經營一段時間，你內部的管理會很亂，你在管理上下了功夫，你又發現，可能經營又變了，所以需要在兩者之間找到平衡。你需要有一個團隊，這個團隊中一個人要善于經營，另外一個人要善于管理。

　　如果說要集中在一個地方的話，就一個字：人�！叭恕庇煮w現在幾個方面，第一是缺人，沒有足夠的資源，我這邊有生意、有業務，但是沒有人去做。第二是，我雖然有人，但是不適合。很多創業公司，在高速成長期間，有大量的人進來，可能有些公司找到人不難，但是，找到最合適的人卻不太容易。

　　《中國企業家》：“創始人瓶頸”是成長型企業發展到一定階段時經常會出現的問題，如何解決？

　　高建：對有些人來講，“創始人的瓶頸”沒什么問題，但是對有些人來講確實有瓶頸。首先，一個關鍵的瓶頸因素是，目前的發展超越他原來的經驗，比如，他原來沒有見過這么大的企業出現。對創始人來講，我覺得有很多方面可以克服。一個是學習，這個學習不是來自讀書，主要是在這個社會上，當他預計到有問題的時候，他能有超前的意識去和業界交流取經。這個很重要，有很多人能克服瓶頸就是因為善于學習。

　　第二，創始人的瓶頸確實難以跨越，就需要過渡。像Google公司，兩個創始人就很善于過渡，找了一個有很好背景的CEO施密特。

　　第三，可以通過建立團隊來克服。比如，通用汽車曾經有一個辦法，遇到難題就建立各種各樣的委員會。通過委員會來解決問題。我覺得這也是一個方法。

　　宋新宇： 第一是學習。第二是要學會分享。第三是“放下”。其中，第三點可能是最關鍵的。有一個故事，說有一個道行很高的寺廟主持，他養了一條狗，給它起了一個名字就叫做“放下”，每天到四五點的時候，他就不管寺廟里的事情，專心喂他的狗，叫著“放下”、“放下”，別人就好奇，問他干嗎呢，他說實際上是在讓自己“放下”。這個是難做到的，如果做到的話，對人對己都是有好處的。只有做到“放下”，你才能有時間去學習，才有時間去想分享的事情。

　　3. 建立企業文化系統，是指我鼓勵你做什么，明確企業的理念、氛圍、發展方向等。

　　4. 建立績效考核體系，把企業的目標轉化為個人的目標，完成目標給他什么獎勵，沒有完成目標有什么處罰。

　　5. 建立開放的學習系統。

　　挑戰3：創始人瓶頸

　　盡管只有22.73%的人把“創始人瓶頸”當作最大的“內部挑戰”，在調查中位列第三，但是，在很多人看來，“創始人瓶頸”也是最大的成長煩惱。因為，對中國的成長型企業而言，商業模式、管理現代化等難題的源頭都來自于“創始人瓶頸”。

　　調查發現，對成長型企業領導人而言，“遠見”(68.18%)、“專注于核心競爭力”(47.73%)、“ 創新能力(43.18%)”是最重要的三大技能。其次重要的技能是“誠信”、“激情”、“團隊力”、“執行力”(見圖7)。

　　前幾項技能都是偏經營層面，后幾項技能則是偏管理層面。這也描述了一個現實，成功的創業者首先必須是一個進攻型選手，要有遠見，要專注、創新。但同時，他們也要處理好進攻和防守之間的關系，事實證明，那些隕落、受挫的“未來之星”，往往敗在進攻和防守的失衡上。

　　一個最鮮明的“隕落之星”是托普。作為2001年的“未來之星”，托普的崛起和隕落都因為創始人宋如華。宋如華最擅長的就是生產“概念”，從“軟件國際化及倍增計劃”、“西部軟件園”，到“炎黃在線”、“5000名軟件工程師招聘計劃”，宋如華把概念炒作到了極致。2004年3月，宋如華以2元價格轉讓自己所持有的1800萬股股權，抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家銀行間的巨額債權債務。

　　對待“創始人瓶頸”難題，《中國企業家》專家顧問團成員普遍認為，創始人的普遍問題是“自省缺乏”，從而一味冒進，卻忽略了戰略防守和內功修煉。

　　雷士照明總裁吳長江是一個頗具自省能力的“未來之星”(2005年)，企業成長快速，從1999年的100萬元起步，2007年銷售額預計突破30億元。在接受《中國企業家》回訪調查時，吳長江認為，要解決“創始人的瓶頸”，最重要的策略是：要自信，但不要自負。事實上，不少成長型企業的快速隕落，首先跟創始人的態度有關，一個致命的態度就是弄不清自信和自負的關系，毀在過度自負上。

　　吳長江借用毛澤東的一句話來描述自己對自信和自負的判斷：自信是戰略上藐視對手，戰術上重視對手；而自負卻是戰略上藐視對手，戰術上也藐視對手。

　　挑戰4：持續創新

　　對成長型企業而言，“持續推出獨特的產品、服務”是一個不小的挑戰。在往屆“未來之星”中，這一比率是27.27%，在本屆候選“未來之星”中，則高達50%。

　　一個因為缺乏“持續創新”而遭遇挫折的是海天天線(2003年“未來之星”)。創始人肖良勇64歲開始創業，幾年時間就打造了一個成長高速的天線制造企業，而2006年海天卻轉盈為虧，虧損6910.9萬元。這源于2004年的那場官司，海天天線主席肖兵等3兄妹，向父親肖良勇興訟，要求瓜分他名下的1.8億股海天天線內資股。據觀察人士稱，肖良勇在天線領域是一個技術高手，經歷家庭政變后，肖良勇退出企業經營，海天遭遇“持續創新”難題，好長時間不能“持續推出獨特產品、服務”。后來，肖良勇重新出山，但是，海天能否破解“持續創新”謎題，仍然待解。

　　對成長型企業而言，這種成長的煩惱，也是一個中國式難題：如何從“一飛沖天”到“持續飛翔”？