那些來自企業(yè)內(nèi)部的“軟”煩惱正成為成長型企業(yè)的“硬”挑戰(zhàn)。而成長型企業(yè)的煩惱，也是中國企業(yè)的普遍難題：如何從“一飛沖天”到“持續(xù)飛翔”？

　　文/本刊研究部 金錯(cuò)刀、曾蘭

　　“未來之星”是一項(xiàng)針對高成長企業(yè)的調(diào)查性排行榜，7年來，本刊在尋找和發(fā)現(xiàn)高成長企業(yè)的過程中，也同時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多曾經(jīng)的高成長企業(yè)，在從“快”到“好”的跨越過程中卻敗下陣來。一般而言，企業(yè)在發(fā)展的不同階段上，必定會(huì)經(jīng)歷不同的煩惱，但同時(shí)，一些明顯的共性也會(huì)貫穿始終。

　　高成長企業(yè)有哪些具體的煩惱？那些倒在高速前進(jìn)路上的企業(yè)為何失敗？針對此，今年初，本刊聯(lián)合

清華大學(xué)中國創(chuàng)業(yè)研究中心啟動(dòng)了一項(xiàng)以“成長的煩惱”命名的同題調(diào)查，調(diào)查對象涵蓋兩大人群：一是本刊2001年至2006年評(píng)選出的126家“未來之星”(以下簡稱“往屆”)，二是70家2007年度候選“未來之星”(以下簡稱“本屆候選”)。這些被調(diào)查企業(yè)涉及的行業(yè)以高科技為主體(約占71.43%)，制造業(yè)、建筑業(yè)緊隨其后。調(diào)查企業(yè)所涉及的地域包括北京、深圳、上海、浙江、四川、湖北等。參與調(diào)查的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人平均年齡接近40歲。

　　此外，我們還特別回訪了數(shù)家“失敗”或者“受挫”的往屆“未來之星”，并采訪了多位研究中小企業(yè)的專家，與一些成長型企業(yè)CEO進(jìn)行了深入訪談。通過這些工作，我們既有機(jī)會(huì)了解到他們的真正煩惱，也看到了他們解決煩惱的智慧與經(jīng)驗(yàn)。

　　總之，我們發(fā)現(xiàn)，一些看起來很“軟”的煩惱，正成為高成長型企業(yè)的“硬”挑戰(zhàn)。而且，相對于那些“硬”煩惱，這些“軟”煩惱似乎更為嚴(yán)峻，也更具殺傷力。

　　挑戰(zhàn)——“內(nèi)部”和“外部”

　　成長型企業(yè)的“硬”挑戰(zhàn)更多來自于外部還是內(nèi)部？

　　對于往屆“未來之星”而言，“外部挑戰(zhàn)”和“內(nèi)部挑戰(zhàn)”同等重要，因?yàn)樵谶@道選擇題上，他們給出的答案是一半一半(見圖1)；但對于今年的候選企業(yè)，“外部挑戰(zhàn)”則超過了“內(nèi)部挑戰(zhàn)”。

　　在問卷設(shè)置的10個(gè)關(guān)于“外部挑戰(zhàn)”的問題中，創(chuàng)業(yè)者的選擇，使得最終的結(jié)果明顯被分成“三大陣營”。位列第一陣營的，當(dāng)然被視為最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，包括“激烈的同行競爭”、“產(chǎn)業(yè)環(huán)境突變”、“宏觀經(jīng)濟(jì)”三個(gè)指標(biāo)，其分值分別高達(dá)60.47%、51.16%、32.56%(見圖2)。這說明，對于處在激蕩年代的創(chuàng)業(yè)者而言，競爭和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素仍存在著巨大的不確定性，這帶來巨大機(jī)會(huì)，也帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　位列第二陣營的，是較輕一級(jí)的挑戰(zhàn)，分別是“政府管制”、“風(fēng)險(xiǎn)資本或金融機(jī)構(gòu)的支持”、“主營業(yè)務(wù)增長乏力”、“原材料價(jià)格漲價(jià)”。其中，來自資本的力量正在發(fā)揮越來越大的作用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成長型企業(yè)的最大“財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)”則分別是“擴(kuò)大銷售”、“財(cái)務(wù)治理”、“資金籌措”，其中，“擴(kuò)大銷售”的比率高達(dá)44.44%(見圖3)，這也說明，成長型企業(yè)的最大目標(biāo)仍是進(jìn)攻和擴(kuò)張。

　　被選入第三陣營的，顯然是被大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“輕視”的因素，分別是“客戶的轉(zhuǎn)移”、“來自社會(huì)輿論或媒體的壓力”、“環(huán)保的壓力”。值得注意的是，所有回復(fù)問卷的企業(yè)在“環(huán)保的壓力”一項(xiàng)上均未做選擇，也就是說，中國的成長型企業(yè)到目前為止，還沒有感受到“環(huán)保”的壓力。與此相對應(yīng)的是，在《財(cái)富》論壇上，“全球變暖”成為全球政商領(lǐng)袖最擔(dān)憂的三大問題之一，而各大跨國公司紛紛強(qiáng)化自己在綠色環(huán)保上的競爭力。在這種巨大反差下，我們有必要追問一句，這是否顯示了成長型企業(yè)的另一個(gè)短板，或者說是否預(yù)示了成長型企業(yè)從“快”到“好”存在的鴻溝？

　　“四大挑戰(zhàn)”

　　我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，那些真正的挑戰(zhàn)往往來自內(nèi)部，很多情況下，“內(nèi)部挑戰(zhàn)”甚至成為公司危機(jī)的根源。相反，那些做得好的企業(yè)，則擅長利用內(nèi)部優(yōu)化來預(yù)測并化解外部風(fēng)險(xiǎn)。

　　對于往屆“未來之星”而言，最大的“內(nèi)部挑戰(zhàn)”分別是“清晰而有效的商業(yè)戰(zhàn)略”、“現(xiàn)代化的管理制度”、“創(chuàng)始人瓶頸”、“持續(xù)推出獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)”。

　　在內(nèi)部因素中，往屆“未來之星”企業(yè)與本屆“未來之星”候選企業(yè)存在著較大的分歧。本屆候選企業(yè)認(rèn)為，“高素質(zhì)的員工”、 “清晰而有效的商業(yè)戰(zhàn)略”、“高效的組織架構(gòu)”才是最需要注意的挑戰(zhàn)。同時(shí)，對于“清晰而有效的商業(yè)戰(zhàn)略”這個(gè)因素，往屆“未來之星”有63.64%選擇此項(xiàng)，而本屆候選企業(yè)僅有13.64%選擇此項(xiàng)，相差50.00%(見圖4)

　　挑戰(zhàn)1：商業(yè)模式

　　調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，即使對那些已經(jīng)成長多年的企業(yè)，也面臨一個(gè)困擾：選定一個(gè)“清晰而有效的商業(yè)戰(zhàn)略”。這里面有兩層含義，一是商業(yè)模式再清晰，一是商業(yè)模式升級(jí)。

　　案例之一是千橡。作為2006年的“未來之星”，千橡在2006年初融資4800萬美元時(shí)，達(dá)到了眼球效應(yīng)的高峰。作為最早以社區(qū)概念為商業(yè)模式的網(wǎng)站，千橡進(jìn)行了大刀闊斧地?cái)U(kuò)張。在三年的時(shí)間里，千橡收購了貓撲、魔獸世界、renren、uume、Donews、校內(nèi)網(wǎng)等社區(qū)網(wǎng)站。在商業(yè)模式還沒有清晰的情況下，千橡利用資本進(jìn)行了大量的擴(kuò)張，在這種擴(kuò)張中，千橡的商業(yè)模式更加讓人看不懂。2006年下半年以來，隨著中移 動(dòng)對SP業(yè)務(wù)的政策限制，以及反“流氓軟件”運(yùn)動(dòng)的興起，千橡的業(yè)務(wù)大受影響，2006年9月，千橡進(jìn)行第一輪裁員。2006年11月，千橡旗下的貓撲網(wǎng)宣布轉(zhuǎn)型門戶，千橡的商業(yè)模式更加撲朔迷離。2006年12月，千橡第二輪裁員，同時(shí)，千橡宣布進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲。2007年1月，千橡第三輪裁員，一個(gè)曾經(jīng)鮮活的Web2.0品牌也進(jìn)入“受挫之星”的名單。

　　另一個(gè)“受挫之星”是恒康乳業(yè)。作為2004年的“未來之星”，恒康乳業(yè)的商業(yè)模式一直處于不清晰和變動(dòng)之中。自2001年起，恒康乳業(yè)憑借一種概念模糊的“海洋生物奶”成為乳業(yè)的后起之秀，并在央視大量投放廣告，后來進(jìn)入低谷。2004年，恒康乳業(yè)又開始全國布局，在華北五省區(qū)以多種方式建了六個(gè)工廠，采取“貼近市場”的戰(zhàn)略。由于攤子鋪得太大，恒康乳業(yè)資金鏈捉襟見肘。2006年1月底，恒康通知經(jīng)銷商企業(yè)停產(chǎn)，在整個(gè)2006年，媒體上充斥著“經(jīng)銷商討債恒康”的消息。在觀察人士看來，恒康屬于機(jī)會(huì)主義的做法，在市場的早期，恒康抓到了機(jī)會(huì)，但是，在日益競爭激烈的乳業(yè)大戰(zhàn)中，缺乏清晰商業(yè)模式的恒康遇到致命難題。2006年9月底，恒康復(fù)產(chǎn)。面對一個(gè)“紅海”戰(zhàn)場，恒康的未來仍是一個(gè)懸念。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成長型企業(yè)在“成立之初”到“快”這一階段，“商業(yè)模式”居第一；在“快”到“好”這一階段，“團(tuán)隊(duì)”占絕對因素。要想跨越成長的門檻，從“快公司”到“好公司”，最重要的內(nèi)部修煉分別是：“團(tuán)隊(duì)”、“商業(yè)模式”、“獨(dú)特的技術(shù)或產(chǎn)品”(見圖5)。

　　挑戰(zhàn)2：管理現(xiàn)代化

　　有36.36%的“未來之星”把“現(xiàn)代化的管理制度”當(dāng)作最大的內(nèi)部挑戰(zhàn)。在我們的回訪調(diào)查中，有不少公司就是因?yàn)槿狈σ?guī)范的管理，而成為“隕落之星”或“受挫之星”。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對往屆“未來之星”而言，“協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化”、“執(zhí)行力”、“找到和留住優(yōu)秀的員工”是企業(yè)內(nèi)部最大的管理挑戰(zhàn)。往屆“未來之星”和本屆候選企業(yè)在這一問題上存在較大的分歧。本屆候選企業(yè)的管理挑戰(zhàn)比較集中，“找到和留住優(yōu)秀的員工”、“創(chuàng)新管理、不斷推出酷產(chǎn)品”、“制定高效率的銷售和渠道戰(zhàn)略”占據(jù)了八成的比例(見圖6)。

　　這些數(shù)據(jù)也表明了一個(gè)現(xiàn)象，成長型企業(yè)在不同階段遇到的“管理挑戰(zhàn)”也不同的。按照成長型企業(yè)的生命周期來看，他們一般都會(huì)有一個(gè)相似的經(jīng)歷：在初創(chuàng)期，內(nèi)部挑戰(zhàn)一般來自于產(chǎn)品和技術(shù)層面；在發(fā)展階段，內(nèi)部挑戰(zhàn)則來自于品牌和營銷層面；在壯大階段，內(nèi)部挑戰(zhàn)則來自于管理層面。

　　一個(gè)“隕落之星”是萬德萊。作為2001年的“未來之星”，萬德萊轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2000年，在2000年之前，萬德萊一直是一個(gè)發(fā)展迅速的成長型企業(yè)。2000年，作為深圳市政府向證監(jiān)會(huì)推薦的23家高新企業(yè)之一，萬德萊有可能首批在當(dāng)時(shí)計(jì)劃開設(shè)的創(chuàng)業(yè)板中上市。為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時(shí)間，萬德萊進(jìn)行了超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的王國。最后，由于管理能力跟不上發(fā)展速度，萬德萊投資的項(xiàng)目多數(shù)失敗，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。

　　一個(gè)“受挫之星”是橡果國際。橡果曾是2006年的“未來之星”，自2006年7月以來，橡果卻因?yàn)椤懊襟w記者涉嫌敲詐”一案備受爭議。2007年5月10日，“媒體記者熊川涉嫌敲詐橡果國際”案在朝陽法院開庭。熊川當(dāng)庭認(rèn)罪，但他的辯護(hù)人、中國政法大學(xué)教授許蘭亭認(rèn)為，熊川的過錯(cuò)在于沒有拒絕橡果國際的“好處費(fèi)”，而橡果國際在報(bào)案后還主動(dòng)給記者送錢，涉嫌設(shè)套陷害。作為一個(gè)在紐交所上市的公司，橡果采取非正當(dāng)?shù)摹敖�湖”做法，也引發(fā)了對其“管理現(xiàn)代化”的質(zhì)疑。

　　如何構(gòu)建“現(xiàn)代化的管理制度”？在戰(zhàn)略咨詢顧問宋新宇看來，“現(xiàn)代化的管理制度”并非和“家族式管理”相對應(yīng)的，“現(xiàn)代化”的背后是要界定幾個(gè)管理的邊界：

　　1. 建立自我的控制系統(tǒng)。

　　2. 建立企業(yè)的邊界體系，就是企業(yè)不允許做什么。

　　3. 建立企業(yè)文化系統(tǒng)，是指我鼓勵(lì)你做什么，明確企業(yè)的理念、氛圍、發(fā)展方向等。

　　4. 建立績效考核體系，把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，完成目標(biāo)給他什么獎(jiǎng)勵(lì)，沒有完成目標(biāo)有什么處罰。

　　5. 建立開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

　　挑戰(zhàn)3：創(chuàng)始人瓶頸

　　盡管只有22.73%的人把“創(chuàng)始人瓶頸”當(dāng)作最大的“內(nèi)部挑戰(zhàn)”，在調(diào)查中位列第三，但是，在很多人看來，“創(chuàng)始人瓶頸”也是最大的成長煩惱。因?yàn)椋瑢χ袊�的成長型企業(yè)而言，商業(yè)模式、管理現(xiàn)代化等難題的源頭都來自于“創(chuàng)始人瓶頸”。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對成長型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，“遠(yuǎn)見”(68.18%)、“專注于核心競爭力”(47.73%)、“ 創(chuàng)新能力(43.18%)”是最重要的三大技能。其次重要的技能是“誠信”、“激情”、“團(tuán)隊(duì)力”、“執(zhí)行力”(見圖7)。

　　前幾項(xiàng)技能都是偏經(jīng)營層面，后幾項(xiàng)技能則是偏管理層面。這也描述了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，成功的創(chuàng)業(yè)者首先必須是一個(gè)進(jìn)攻型選手，要有遠(yuǎn)見，要專注、創(chuàng)新。但同時(shí)，他們也要處理好進(jìn)攻和防守之間的關(guān)系，事實(shí)證明，那些隕落、受挫的“未來之星”，往往敗在進(jìn)攻和防守的失衡上。

　　一個(gè)最鮮明的“隕落之星”是托普。作為2001年的“未來之星”，托普的崛起和隕落都因?yàn)閯?chuàng)始人宋如華。宋如華最擅長的就是生產(chǎn)“概念”，從“軟件國際化及倍增計(jì)劃”、“西部軟件園”，到“炎黃在線”、“5000名軟件工程師招聘計(jì)劃”，宋如華把概念炒作到了極致。2004年3月，宋如華以2元價(jià)格轉(zhuǎn)讓自己所持有的1800萬股股權(quán)，抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家銀行間的巨額債權(quán)債務(wù)。

　　對待“創(chuàng)始人瓶頸”難題，《中國企業(yè)家》專家顧問團(tuán)成員普遍認(rèn)為，創(chuàng)始人的普遍問題是“自省缺乏”，從而一味冒進(jìn)，卻忽略了戰(zhàn)略防守和內(nèi)功修煉。

　　雷士照明總裁吳長江是一個(gè)頗具自省能力的“未來之星”(2005年)，企業(yè)成長快速，從1999年的100萬元起步，2007年銷售額預(yù)計(jì)突破30億元。在接受《中國企業(yè)家》回訪調(diào)查時(shí)，吳長江認(rèn)為，要解決“創(chuàng)始人的瓶頸”，最重要的策略是：要自信，但不要自負(fù)。事實(shí)上，不少成長型企業(yè)的快速隕落，首先跟創(chuàng)始人的態(tài)度有關(guān)，一個(gè)致命的態(tài)度就是弄不清自信和自負(fù)的關(guān)系，毀在過度自負(fù)上。

　　吳長江借用毛澤東的一句話來描述自己對自信和自負(fù)的判斷：自信是戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上重視對手；而自負(fù)卻是戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上也藐視對手。

　　挑戰(zhàn)4：持續(xù)創(chuàng)新

　　對成長型企業(yè)而言，“持續(xù)推出獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)”是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。在往屆“未來之星”中，這一比率是27.27%，在本屆候選“未來之星”中，則高達(dá)50%。

　　一個(gè)因?yàn)槿狈Α俺掷m(xù)創(chuàng)新”而遭遇挫折的是海天天線(2003年“未來之星”)。創(chuàng)始人肖良勇64歲開始創(chuàng)業(yè)，幾年時(shí)間就打造了一個(gè)成長高速的天線制造企業(yè)，而2006年海天卻轉(zhuǎn)盈為虧，虧損6910.9萬元。這源于2004年的那場官司，海天天線主席肖兵等3兄妹，向父親肖良勇興訟，要求瓜分他名下的1.8億股海天天線內(nèi)資股。據(jù)觀察人士稱，肖良勇在天線領(lǐng)域是一個(gè)技術(shù)高手，經(jīng)歷家庭政變后，肖良勇退出企業(yè)經(jīng)營，海天遭遇“持續(xù)創(chuàng)新”難題，好長時(shí)間不能“持續(xù)推出獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)”。后來，肖良勇重新出山，但是，海天能否破解“持續(xù)創(chuàng)新”謎題，仍然待解。

　　對成長型企業(yè)而言，這種成長的煩惱，也是一個(gè)中國式難題：如何從“一飛沖天”到“持續(xù)飛翔”？