中國的房地產集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

　　一、 董事會領導下的項目經理負責制的多項目管理管理模式

　　(一) 特點

　　●公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業務指導委員會

　　●投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排

　　●業務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位

　　●公司對項目實行預算管理

　　●內部實行分級審批制度

　　●實行財務

　　●集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策

　　●業務發展部不斷地培養新的房地產開發項目管理 人員， 向公司的每一個項目輸出關鍵的項目開發管理人員

　　●確定專門人員進行市場研究

　　(二) 優勢

　　●對市場風險和政策把握準確

　　●內部擁有一批高素質的項目管理人材

　　●集體決策降低公司的決策風險

　　●合作開發，優勢互補，共擔風險

　　(三) 劣勢

　　●決策時間長

　　●管理成本相對較高

　　二、 直線職能式管理模式

　　(一)特點

　　●項目的選擇和定位完全由總經理決定

　　●公司設立三個副總經理，分別負責財務、產品設計、和業務管理，三個副總經理各負其責

　　●內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業績好的多拿獎金，銷售業績最差的組將被解散

　　●項目在開發過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產品的定位

　　●項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包

　　●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散

　　●售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

　　(二)優勢

　　●內部競爭機制的引入，使項目開發既快且質量較高

　　●職能清晰、市場反應快

　　●對市場和政策把握準確

　　(三)劣勢

　　●總經理一人決定項目的選擇，風險大

　　●需要一批高素質管理人材

　　三、董事會領導下的總經理負責制，堅持公司內部經營市場化的管理模式

　　(一)特點

　　●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

　　●項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議

　　●項目的前期調研委托專業咨詢公司

　　●公司內部經營市場化，公司內部成立四個子公司：物業公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費

　　●項目公司的財務人員由總部委派，工資由總部發放，相對較高

　　●物業公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業公司的定位絕不是利潤中心

　　●公司提倡“制度化、規范化、人性化”

　　(二)優勢

　　●內部經營市場化，部門之間職責和清晰，運作效率高

　　●項目子公司經理只對項目公司董事會負責，市場反應速度快

　　(三)劣勢

　　●管理成本相對較高

　　●強有力的內部協調能力

　　四、滾動式開發，流水線式操作的管理模式

　　(一)特點

　　●總部職能簡單，只作財務控制和項目決策

　　●將房地產開發的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務由總公司財務中心控制

　　●公司房地產項目實行滾動開發，以自有資金為主

　　●公司內部人員職責清晰，專人負責專職項目的審批報建，建設、銷售等實行“流水線”式操作

　　●在項目開發過程中，老板只參與項目選擇、設計和施工管理，其它都是由各公司經理自負其責

　　●公司內部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報

　　●公司內部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤

　　●公司財務狀況基本透明，老板主動與各公司經理溝通

　　(二)優勢

　　●“流水線”式操作，各負其責，協同效應強

　　●滾動式開發相對成本較低

　　(三)劣勢

　　●公司內部需要極強的協調能力

　　●要嚴格遵守計劃時間表，若某處出現推遲，全盤工作都要進行調整

　　五、項目公司管理模式

　　(一)特點

　　●單項目管理公司的組織結構(功能型)

　　●公司內部實行扁平式管理，權力下放，內部職責清晰

　　●市場研究細致認真，項目的研究工作在半年到一年

　　●公司實行預算計劃管理

　　●嚴格的人材造拔制度

　　●較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤

　　●每月開一次懇談會，員工與老總進行交流

　　●逐級授權，逐漸匯報

　　●整個小區策劃外包，風格統一，持續性強

　　●公司內部徹底驅除家族背景

　　(二)優勢

　　●市場定位準確

　　●品牌具有延續性

　　●扁平式管理效率高，管理成本低

　　●公司有相對素質較高的管理人員

　　●員工 向心力強

　　(三)劣勢

　　●一次性風險大

　　●對土地規模要求高

　　●收入與市場份額增長慢

　　以上各種管理模式無所謂優劣之分，最主要是和集團的戰略相適應。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰略。戰略將會決定地產集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰略決定管理模式原則的指導下，北京仁達方略管理咨詢公司開發了一個評估量表，可以用來評估房地產集團可能的管理模式。

　　如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權重。選擇管控模式不是依據打分合計分數統計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰略的適應性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

　　5. 房地產行業咨詢項目的內容

　　面對眾多的機會，地產商如何從機會導向開始理性的戰略思考？如何決定區域戰略、產品戰略和價值鏈選擇？如何構建核心競爭力？

　　當公司向集團化發展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現“過嚴導致效率低下，過松則諸侯割據”的尷尬局面？多元化股權結構的項目公司如何在法人治理結構要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權？如何設計集團組織架構？

　　隨著項目的迅速增多和公司規模的增大，需要制度規范和流程管理，可如何在規范和效率中取得平衡？如何構建有效的多項目管理模式？在企業快速成長和戰略轉型的過程中，如何順利的完成管理變革？

　　未來房地產企業的咨詢項目將主要集中在房地產業先進的管理模式、業務流程管理體系及人力資源管理體系的設計與實施方法上。具體來說包括對不同類型的房地產公司在集團與項目公司之間管控模式與集分權設計、業務流程體系設計、成本管理體系設計、項目管理、績效管理、激勵與薪酬體系設計進行深入的研究。主要內容可以包括：

　　房地產企業戰略評估/標桿研究和集團管控模式與流程再造

　　房地產企業異地項目管理模式/流程/績效管理

　　房地產企業多項目管理模式和人力資源模式

　　房地產企業項目管理模式設計與績效考核體系設計

　　房地產企業流程管理體系設計

　　房地產集團管控模式項目