稿件來源：沃頓商學院

    在《優秀公司的自我毀滅習慣……如何加以消除》(The Self Destructive Habits of Good Companies…And How to Break Them)(沃頓商學院出版)一書中，埃默里大學格茲塔桑學院(Goizueta Business School)的市場營銷教授杰迪什•N•謝斯(Jagdish N. Sheth)分析了在各自行業高高在上的公司突然隕落的原因。他指出，墮入驕傲自滿、傲慢自大、能力依賴、競爭性短視、擴張沖動、醉心于擴大公司規�；虿凰歼M取等陷阱乃成功公司遭到失敗的主因。他進而建議公司如何改弦更張，避免掉入這些陷阱。正如謝斯在序言中所說，“我認為，如果大多數公司采取措施消除自我毀滅性的習慣，或者建立流程，從一開始就防止這樣的習慣出現，它們就能夠永續長存�！�

　　在《優秀公司的自我毀滅習慣……如何加以消除》(The Self Destructive Habits of Good Companies…And How to Break Them)(沃頓商學院出版)一書中，埃默里大學格茲塔桑學院(Goizueta Business School)的市場營銷教授杰迪什•N•謝斯(Jagdish N. Sheth)分析了在各自行業高高在上的公司突然隕落的原因。他指出，墮入驕傲自滿、傲慢自大、能力依賴、競爭性短視、擴張沖動、醉心于擴大公司規模或不思進取等陷阱乃成功公司遭到失敗的主因。他進而建議公司如何改弦更張，避免掉入這些陷阱。正如謝斯在序言中所說，“我認為，如果大多數公司采取措施消除自我毀滅性的習慣，或者建立流程，從一開始就防止這樣的習慣出現，它們就能夠永續長存。”沃頓知識在線從本書摘錄以下部分，以饗讀者。

　　節選 第三章：傲慢：失敗前的驕傲

　　傲慢的標準定義可以是：無禮地展示出優越性或妄自尊大、驕傲、自大、傲慢無禮或者蔑視的態度。傲慢與自我意識的膨脹密切相關，導致太過于沉迷自己的想法，而不屑于傾聽別人的聲音。傲慢是一個與實際不符的過分膨脹的自我形象。在古希臘戲劇中，傲慢或狂妄自大是導致偉大英雄沒落的“悲劇性缺陷”。在當今世界上，大公司亦因為同樣的毛病頻頻失足。讓我們想想哪些情況有可能導致傲慢態度。

　　過去的非凡成就歪曲了你對當前現實的理解

　　像其他幾個自我毀滅性的習慣一樣，傲慢可能源于非凡成就。最可能產生傲慢的一種情況是，一家公司通過取得令人意想不到的亮麗成就，一舉奪得行業老大地位，并在隨后成功扛住一波又一波的競爭、監管甚至輿論沖擊。很自然地，這樣的一家公司會開始相信，外部勢力不足道矣，能奈我何！然后媒體和公司利益相關者(供應商、經銷商等等)的認可將使其更加確信這一點，同時其將變得聲名遠揚。對我來說，這是“從優秀到卓越”的真正含意：公司并沒有改變，但其成就被喜歡夸大其詞的媒體過度吹捧。漸漸地，這家趨于傲慢的公司開始相信媒體的夸耀是真實的。然后就是我們熟悉的故事：成功本身招致失敗。有一個特別好的例子，讓我們再回首……

　　通用汽車

　　阿爾弗雷德•P•斯隆(Alfred P. Sloan)先后擔任通用汽車總裁和主席職務，前后長達33年。正是在他擔任掌門人期間，通用汽車成功攀上美國企業界頂峰，并發展出極致傲慢的文化。這難道不情有可原嗎？該公司在競爭中大獲全勝，控制了自己的勞動力，游說于國會議員，俘獲了消費者的心——并且從上世紀30年代開始，就牢牢把持著世界頭號汽車制造廠商的地位。到1941年，通用已占據美國汽車市場40%以上的份額，并且還在繼續提升當中，對比20年前僅僅12%的份額。

　　在打敗競爭對手方面，斯隆最偉大、最狠的勝利并非超越福特，也不是超越被通用遠遠甩在后面的國外廠商，而是通過首先徹底地摧毀國內有軌電車行業的發展，為通用建立汽車業霸權，以及美國汽車文化的普及鋪平道路。在上世紀20年代初，美國僅有10%的人口擁有汽車，而斯隆清楚地認識到他真正面臨的競爭所在。他不僅把當時的有軌電車線路全部買下來并予以拆除，還策劃了一場大規模運動來說服美國消費者，即汽車才是他們真正想要的交通方式，這的的確確是足以激起傲慢的了不起的成就。

　　通用汽車對待公司基層工人的傲慢態度在1937年曝光，當時流水線工人上演暴力靜坐罷工，導致通用在弗林特工廠的生產陷入停頓。斯隆起初要求州長出兵鎮壓罷工，但州長要求通過談判予以解決。最后，1940年勞資雙方達成一份永久協議，允許通用工人加入全美汽車工人聯合會(United Auto Workers，UAW)，但通用和工人之間的關系依然尖銳。在1970至1980年期間負責UAM通用汽車事務的歐文•布魯斯通(Irving Bluestone)看來，通用在這段時間暴露出的不良癥狀在大公司中并不罕見：即管理層處于做決定的強勢地位，工人們則只能默默服從�！斑@是典型的傲慢態度，”布魯斯通說，“而且非常令人反感�！�

　　也許通用汽車的傲慢態度最后也是致命性的體現是在應對上世紀七八十年代的“日本汽車入侵”之中。隨著消費者品味似乎開始改變，以及美國家庭需要購買第二輛車作為上下班代步工具，通用本來可以嘗試制造極富競爭力的小型汽車。但是相反，它犯下了戰略失誤，讓旗下經營龐蒂亞克(Pontiac)、別克和Olds品牌的經銷商銷售本田、豐田和尼桑的汽車。此前，歐洲汽車廠商都只能占據很小的一塊細分市場，甚至大眾汽車在美國市場的份額也從未超過2.5%。為什么？因為建立汽車分銷渠道的成本極其高昂。但是通用根本不在乎日本汽車的威脅，從而在實質上白白丟掉了這一巨大的競爭性資產�！肮芩�呢！”通用說，“美國人不可能喜歡這些盒子般的豐田花冠(Corolla)和Datsun 210�！睂嶋H上，通用幫助創造出了這個可怕的對手，并在日后嘗到了苦果。

　　豐田汽車的崛起，再次說明最危險的競爭來自于低質低價的競爭對手，這只是眾多例子中的一個。利用價格作為其最誘人的賣點，它們成功地在市場上站穩腳跟。它們的上游競爭對手普遍將其稱作輕易被淘汰的“垃圾產品”販子，或干脆對其置之不理。但是，如果這些“劣勢”競爭對手在保持相對成本優勢的同時提高產品質量，則它們的產品對顧客而言將具有無法抗拒的高性價比。一旦它們占領低端性價比市場，它們將通過開發高度創新性或豪華汽車，醞釀進一步將觸角伸向高端市場。

　　以本田汽車為例，這是一家摩托車知名度高于汽車的公司。本田借助其Civic品牌汽車進入美國市場，這是一款按美國標準來看制造工藝古怪的小型汽車。甚至其打出的低調口號——“它會帶你到達你想去的地方”，亦讓大多數美國消費者心懷疑慮。但本田很快對該款汽車進行改進，并在低端市場牢牢占據一席之地。在Civic獲得成功的基礎上，本田在美國推出了雅閣(Accord)，該車成為高性價比汽車的代名詞。接著，本田推出Acura品牌汽車，開始向豪華車市場邁進。

　　似地，豐田汽車起步于花冠，然后推出中端的佳美(Camry)，繼而憑借大獲成功的凌志(Lexus)占領美國豪華車市場。

　　這樣的故事一而再再而三地上演，無論是在汽車行業，還是在大理石和花崗石、皮革制品、紡織品、鋼鐵、半導體或電子消費品行業。韓國三星電子和現代集團是一些最近的例子，而且我們已開始聽見中國、印度、巴西、東歐和俄羅斯等新興經濟體涌現的跨國公司隆隆的腳步聲。

　　波音公司

　　關于最大最強的公司如何產生傲慢文化，波音公司為我們提供了另一個例子。手握為一戰時美國海軍制造訓練飛機的合同，比爾•波音(Bill Boeing)在1916年創立了波音飛機公司。一戰后，波音與風冷發動機開發商弗雷德里克•倫特斯勒(Frederick Rentschler)合伙組建了聯合飛機和運輸公司(United Aircraft and Transport)，從事飛機制造和運輸業務。1934年政府施行新的反托拉斯法規，該公司被迫予以拆分，波音飛機公司被獨立出來從事飛機制造業務。但美國政府在二戰時授予波音公司利潤極為豐厚的合同——讓該公司協助開發B-17“空中堡壘”和B-29轟炸機等具有傳奇色彩的著名飛機，在彌補其拆分損失方面，可以說是有過之而無不及。有一段時間，波音為滿足戰爭需要，月產飛機達362架。

　　憑借這塊二戰時期的大餡餅，波音占據了商用飛機制造行業的頭把交椅，其307平流層客機(Stratoliner)是世界上首架帶加壓客艙的客機。1958年，波音推出第一款成功的噴氣式客機707，引發飛機制造業革命。在接下來十年里，波音又相繼推出了727和737型號客機，鞏固了其全球民用飛機行業領導者的地位。的確，當時沒有公司能夠跟波音相抗衡。在1997年以160億美元收購麥道公司(McDonnell Douglas)之后，波音亦成為頭號軍用飛機制造商——或者換一種更加堂皇的說法，成為世界上最大的航空航天公司。

　　也許你會想知道這一點，當時情形是美國聯邦貿易委員會痛快地對該交易大開綠燈，并指麥道不再是一個商用噴氣式飛機訂單的有效競爭者。但反對這項交易的聲音來自歐洲委員會，歐委會威脅將發動貿易戰，除非波音做出部分讓步。波音做出的最重要讓步是終止與達美航空(Delta)、美國航空和大陸航空三大航空公司剛剛簽署的獨家供應商協議。這次就姑且做些讓步，但我們將會收復失地。

　　在波音試圖吸收麥道(和1996年收購的羅克韋爾公司(Rockwell))時，這家習慣一意孤行的飛機制造巨頭開始步履踉蹌。在1999年與美國勞工部達成的一份協議中，波音承認，其向女性和少數民族管理人員支付了過低的工資，該公司為此支付了450萬美元的積欠工資，并提出了結此事。在這一年之前，波音同意向現任和前任的非洲裔美國員工支付1,500萬美元，和解兩起集體訴訟官司。該公司的當地報紙《西雅圖時報》指出，波音也許難以改變“許多員工視為恐嚇性的”公司文化。與此同時，一名波音工程師和該公司第二大工會的一名理事會成員向該報表示，波音的光環正在退去。他們說：“員工流失已到歷史最嚴重程度，尤其是經驗豐富和寶貴的員工。員工士氣調查得分急劇下跌，裁員和換崗導致員工普遍存在不安全感。”

　　與麥道合并之后，波音在財務狀況上也表現欠佳，因客機生產積壓相關成本損失了30億美元。擔任麥道公司首席執行官的賀師統(Harry Stonecipher)在兩家公司合并之后被任命為波音副董事長，他被授權實行必要的強硬領導策略來收拾亂局，并讓公司重新把重心放在基礎業務上。在完成這一工作后，賀師統于02年辭職，董事長菲爾•康迪特(Phil Condit)成為波音唯一的掌門人。

　　不過這一安排并沒有持續很久。翌年，有指控稱波音企圖雇用一名尚未離職的五角大樓官員，此外，這名官員據稱可能已經向波音提供了有關空軍采購100架加油機龐大合同的內幕信息。為此，波音炒掉了首席財務官邁克爾•西爾斯(Michael Sears)，康迪特也從公司辭職。仍擔任波音董事會成員的賀師統被任命為波音新的首席執行官，但他在波音的日子因05年3月出現了諷刺性轉折而告終。一個內部調查發現，賀師統與另一名波音高管發生了婚外情，賀師統因此被迫辭職。

　　現在，讓我們回到1996年或更早，研究波音公司與歐委會之間糾紛的原由。我們需要首先從空中客車工業公司(Airbus Industrie)的歷史說起，因為正是在與這家歐洲競爭對手的較量中，波音的傲慢體現出了最大的破壞性。與美國汽車巨頭在面對日本車入侵時一樣，波音也不相信空中客車能撼動其在飛機制造業的霸主地位。

　　作為法國、德國、西班牙和英國合作的產物，空中客車成立于1970年，其明確意圖就是打破波音在飛機制造業的霸權。在四國政府的鼎力相助之下，空中客車迅速成長為波音的一個競爭對手。1992年波音睜開了惺忪睡眼，要求歐盟限制其對空中客車的巨額補貼。歐洲同意限制補貼，但雙方協議規定，空中客車仍然會得到巨額的政府貸款，用于研制新的飛機。

　　我們開始來看空中客車在抗議1996年波音和麥道合并時所采取的策略�？湛吐暦Q，這項交易將賦予波音不公平的壟斷地位，但實際上當時空客在世界民用飛機市場的份額已達到35%，而麥道市場份額僅為5%，兩者合并顯然不會令波音變大多少。空客希望獲得其它讓步，包括解除1992年美歐簽訂的關于限制補貼的雙邊協議。更加迫切的是，空客要推翻波音與達美航空、美國航空和大陸航空簽署的20年獨家供應商合同。與此同時，空客通過向財困航空公司提供條件誘人的買賣，開始進軍美國市場，美國聯合航空、美國西部航空和西北航空均簽訂了購買空客飛機的合同。

　　在歐洲市場，政府的鼎力支持確保空中客車的份額持續增長�？湛驮�1999年出人意料地贏得了捷籃航空公司(JetBlue)的飛機訂單——為該公司在低價航空環節接獲的第一單。然后英國easyJet航空公司也從波音轉投到空客陣營，向后者訂購了120架噴氣式客機。空客也開始逼近廣大的亞洲市場。2003年，不可思議的事情發生了，波音宣布將把當年飛機產量削減至280架，而空客維持當年300架的產量預測不變，這樣空客就能名正言順地接過“世界上最大飛機制造商”的頭銜了。2004年，空客報稱實際接到366架客機訂單，而波音僅有272架，這是怎么回事？

　　如《財富》雜志在03年接近尾聲時的報道，空中客車能夠迅速登頂，部分應歸功于該公司成立時間較短的優勢，這使其更加靈活和獨樹一幟，不受舊的經營方式所阻礙。波音陳舊的生產體系可以追溯到二戰時期，一個更大的問題是，波音無法復制空客的創新之處——“例如更寬的機身，能夠在多個飛機上使用的座艙設計，以及電子飛行操控模式，而非機械飛行操控模式——并且無須花費高昂成本對飛機進行重新設計�！辈ㄒ粼诟倪M飛行操縱方面睡著了，被長期以來壓倒性的市場優勢麻痹了。

　　甚至在波音地位開始衰落之際從麥道來到波音的賀師統都批評稱，波音的問題在于其“傲慢和狹隘的”文化。諷刺的是，《財富》雜志指出，連空中客車的后來居上似乎也無法震醒這個行動遲緩的龐然大物。波音長久以來一直把空客當作一個依靠政府補貼才得以維系的暴發戶，而不是當作威脅性的競爭對手來看待。《財富》稱，如果沒有政府的幫助，空客將永遠無法崛起，這是事實，但波音自己也不斷得到美國政府的好處和資助�！案�大的事實是，空客比波音制造了更多航空公司想要購買的飛機。”

　　與不思進取一樣，傲慢態度會讓公司看不到這些基本的真相，進入2005年，空中客車繼續蠶食波音的市場份額。不僅空客母公司盈利創新高，而且空客再次在商業訂單總數量上擊敗波音，甚至加入了五角大樓龐大加油機訂單的爭奪之中。但波音也許正在蘇醒。截至2006年初，波音新型787流線型客機(Dreamliner)訂單的增長速度蓋過了空客新型A350客機，而且在遠程客機市場上，波音更加節能的雙發動機777客機的銷量超過了空客的四發動機A340。此外，波音欣然同意阿聯酋航空公司(Emirates Airlines，波音與空客正全力爭奪這個客戶)提出的對787進行特別重新設計的請求，可能是波音已經開始放低姿態的一個更加清晰的跡象。

　　當大衛征服巨人歌利亞

　　可能導致傲慢的第二種情況是，當新生在學校操場痛扁校園惡霸——或者當行業新兵將現任行業龍頭公司拉下馬的時候�？萍夹袠I充滿了這些“大衛和巨人歌利亞”的故事，而其中最好的，當然是……

　　微軟

　　在應對源源不斷的反壟斷訴訟的過程中——無論在美國還是在國外，微軟展示出了一個壟斷巨頭的傲慢風范。微軟如今已是科技行業的巨人歌利亞，但讓我們回顧一下，它曾經也是羸弱的大衛。

　　聆聽大學中途輟學的比爾•蓋茨和保羅•艾倫談論他們早年在一起的日子是件有趣的事情，當1968年“媽媽俱樂部”籌錢為他們就讀的高中配備一臺電腦時，他們彼此間的友誼如何開始；他們如何流連忘返于城里的商業電腦中心，在那里他們只要找出系統缺陷并上報，就可以免費使用電腦；他們如何設計出第一臺從事流量計數分析的電腦并把他們的第一家公司命名為Traf-O-Data；他們如何生成Traf-O-Data使用的BASIC編程語言，并授權給MIT公司為Altair微型計算機編寫程序；他們如何在其首個作品的作者說明一欄中寫上“微-軟BASIC：比爾•蓋茨編寫了大部分；保羅•艾倫編寫了其余部分�！�

　　這時候的他們是大衛，IBM則是巨人歌利亞。但歌利亞并未扼殺這個年輕新貴，反而與其進行合作。那是在1980年，IBM正為其秘密PC項目尋找編程語言，蓋茨和艾倫愿意出售他們的產品。但在雙方談判過程中，IBM表示了同時購買一個操作系統的興趣。微軟那時并未開發操作系統，但湊巧的是當時艾倫正著手從當地一家名為西雅圖電腦(Seattle Computer)的小公司收購一個叫做Q-DOS的操作系統(“迅速而骯臟的操作系統”)，艾倫以5萬美元的價格搞定了這筆交易，然后他們將這個系統更名為MS-DOS并轉手授權給IBM使用。

　　即便如此，大衛還只是處于裝彈弓的階段。蓋茨回憶說，IBM并未真的支付很多錢�！暗�我們知道其他公司將會克隆生產IBM的PC產品，因此我們對原合同加以修訂，允許其他公司使用微軟的操作系統，這是我們談判的一個關鍵點�！睕r且，當時IBM為涵蓋所有客戶，還提供了安裝MS-DOS競爭對手CP/M操作系統的PC版本，CP/M的優點是它可以安裝在其他品牌的PC上。對此蓋茨和艾倫挑起了戰斗。為使MS-DOS操作系統成為PC廠商的不二之選，他們大力推廣他們的產品，并敦促其他軟件公司首先為DOS編寫應用程序。在一年內，DOS成功統治了操作系統領域——正值各廠商如火如荼地將PC產品推向市場之際。

　　沒過多久，微軟就開始嘗到壟斷權力的滋味。我常常喜歡說，比爾•蓋茨是老湯姆•沃森(Tom Watson Sr.)的轉世，兩人同是冷酷無情的企業家。(我要在這里指出，在整本書中，我想展示的是自我毀滅性的習慣如何拖累組織和影響組織文化，而非個人、創始人個人或領導人因素。但對于微軟這個仍然相當年輕的公司，由于其原有的創始人仍然掌控著公司，因此無法將公司文化和創始人個人分離開來。)

　　蘋果公司(Apple)在1988年將微軟拖進了當時最為復雜的軟件版權官司之中，但這僅是微軟法律糾葛的開始。是否如蘋果所指控的那樣，微軟的Windows 2.0剽竊了蘋果Macintosh操作系統的界面設計？界面設計作為一個整體是否應受到版權保護？經過長達四年的審議，法院對這兩個問題給出了否定的回答。蘋果于1994年提起上訴未果，進一步上訴到最高法院亦遭駁回。微軟是否僥幸躲過一劫呢？質疑法院的裁決，這可不是我應該做的事情。但有趣的是，曾經是世界頂尖PC制造商的蘋果，卻只能退居小眾市場，PC用戶只剩下專門的桌面程序開發商和圖形設計師。(但蘋果還沒完：其iPod音樂播放器的成功已使得微軟醞釀與索尼結盟。)

　　隨著互聯網時代的到來，微軟的策略愈發肆無忌憚。起初，蓋茨沒有認識到互聯網的全部潛力。他認為，CompuServe等公司的封閉撥號上網服務和微軟MSN將成為主流。新聞記者喬•布林(Joe Breen)說，“他錯了，然后在1994年，一家名為網景(Netscape)的新興硅谷公司發布其Navigator瀏覽器軟件，引起了蓋茨的注意�！弊鳛榛貞�，微軟開發了Explorer瀏覽器，雖然其無論如何算不上一個出色的產品，但打出了正確的價格牌——作為Windows操作系統的捆綁軟件免費提供，隨后該瀏覽器便出現在每一臺新PC的桌面上。當時網景的瀏覽器軟件是收費軟件，顯然難以匹敵。但美國司法部對微軟此舉提出質疑，指出微軟涉嫌利用其操作系統的市場主導地位，強行進入互聯網瀏覽器市場。微軟辯護稱，它只不過是給用戶提供附加價值。這便是我們在第一章所描述的訴訟案，喬•布林將此案稱作“微軟所有反壟斷訴訟的根源。”

　　我們已知道案件的結果如何，即杰克遜法官裁定微軟必須予以拆分，然后微軟通過上訴推翻了這一裁決。但微軟并未贏得任何朋友。我們注意到保羅•克魯格曼(Paul Krugman)在《紐約時報》上評論說，即便在案件審理過程中，蓋茨和鮑爾默仍在實施他們慣用的伎倆，展示出同樣的傲慢態度，即使這種傲慢已讓他們身陷麻煩之中。《紐約時報》另一名專欄作家、普利策獎得主(以及全球化倡導者)托馬斯•弗里德曼(Thomas Friedman)的評論則更加尖刻。

　　弗里德曼寫道，杰克遜法官的裁決是對高科技公司普遍表現出的傲慢和蔑視政府態度的控告，“而在比爾•蓋茨身上，這種態度體現得最為淋漓盡致�！痹诟ダ锏侣�看來，在司法部審理微軟反壟斷訴訟案時，微軟雇用一支“華盛頓游說大軍”，試圖說服國會削減司法部反壟斷部門的預算，這一行為本身就為政府提供了拆分微軟的足夠理由�！跋胂脒@一策略背后的傲慢態度吧�！弊鳛楸容^，他提請讀者想象一下這樣的情形，某城市警方正對該市最大的公司展開調查，該公司卻利用其影響力企圖削減警察局的預算。

　　在2000年7月回顧此案時，杰克遜法官告訴肯•奧萊塔——后者正在寫一本關于此案的書，他現在也許會給蓋茨一個新的提議。他將要求蓋茨就拿破侖的最新傳記寫一篇評論，為什么？“因為我覺得，他對自身和他的公司持有拿破侖式的觀點，他的傲慢源于權力和徹頭徹尾的成功，并未經歷不斷的磨難和反復�！�

　　另一場戰斗即將打響。2004年1月在瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇上，蓋茨的坦白令人驚訝：“谷歌(Google)讓我們如坐針氈�！弊屛④浉械筋^痛的上一個公司是網景。現在微軟正兜售人們期待已久的Vista操作系統(之前代號為Longhorn項目)，微軟在這個新操作系統上加入了新的程序和特色，旨在代替目前的Windows XP操作系統。微軟在Vista上集成了查找和組織信息的搜索技術，可以搜索互聯網內容和用戶自己的電子郵件和文件。微軟能否將自己的搜索技術設置為默認的搜索工具？谷歌是否會成為下一個“網景”？谷歌提前嗅到了火藥味，并已推出自己的電子郵件服務系統“Gmail”，允許用戶免費存儲相當于50萬頁電子郵件的內容。

　　谷歌已經十分龐大，這可能是一場巨人歌利亞和