主持人：

　　景素奇 國際人力資本網(wǎng)董事長

　　紀亮 《中外管理》雜志“大話人力資源”欄目編輯

　　嘉賓：

　　周錨 買麥網(wǎng)總經(jīng)理

　　梁軍 實達科技人力資源部總監(jiān)

　　莘強 三星中國人力資源部總監(jiān)

　　唐愛國 北京大學人才開發(fā)辦公室主任

　　王海鷹 北京精銳縱橫營銷顧問有限公司董事長

　　企業(yè)如果既不甘心接受骨干變相“伸手要權(quán)”，又不愿意骨干流失，該怎么辦？

　　大觀園集團是一家以水泥

能源為主的綜合性民營集團公司，最近幾年發(fā)展形勢喜人，可旗下的廣告公司多年來始終業(yè)績不佳。為了扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，2006年底，集團任命廣告公司核心骨干薛寶釵出任總經(jīng)理，聘任期一年，年終根據(jù)業(yè)績考核決定是否留任。結(jié)果引起了廣告公司另一骨干賈探春的不滿，當即提出了辭職。

　　探春覺得自己并不比薛寶釵差，過去的業(yè)績甚至勝過寶釵，而且當總經(jīng)理是自己一直以來的追求，只有做了總經(jīng)理才能實現(xiàn)自己的能力與人生價值。董事會經(jīng)過考慮之后，覺得放走探春這樣的人才是一種損失，便千方百計將探春留了下了，同時也留下了探春的滿腹牢騷。

　　不過，牢騷歸牢騷，探春還是積極配合寶釵工作，尤其業(yè)務(wù)還是做得不錯，整個廣告公司里面業(yè)務(wù)排在第一位。然而在寶釵擔任總經(jīng)理的半年時間里公司遇到了極大的挑戰(zhàn)，一是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)廣告業(yè)的影響巨大；另外，第一次做總經(jīng)理，欠缺管理和團隊建設(shè)經(jīng)驗以及橫向內(nèi)外的協(xié)調(diào)經(jīng)驗，結(jié)果2007年上半年業(yè)績同比只完成計劃的38%。于是，探春又舊話重提，向董事會表示不想在寶釵這樣無能的領(lǐng)導手下工作，再次要求辭職。

　　董事會當然明白，探春這次辭職有要挾的意思——要么批準其辭職，要么讓她做總經(jīng)理。而這兩種選擇對大觀園廣告公司來說都是比較大的損失。集團CEO王熙鳳在這個問題上左右為難：一方面不想放走探春這么優(yōu)秀的人才，另一方面又不愿意在與員工的博弈中成為被脅迫的角色。情急之下王熙鳳修書一封，說明意圖，派集團助理平兒前往《中外管理》雜志社，希望得到專家團的幫助。

　　探春的野心

　　企業(yè)如何看待骨干對于更高職位的野心？是追求，還是要挾？

　　唐愛國：

　　為什么探春一次一次提出辭職，她有業(yè)績，有與董事會博弈的力量，你要留住她必須要付出代價，這就是博弈。從人力資源角度來講，就是激勵機制的問題。在管理學上，探春的心理是講究責權(quán)利結(jié)合的激勵機制。所以我的個人傾向要首先在公司內(nèi)部建立這種正確的價值導向，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

　　探春的離職表面看是對寶釵能力的不滿，實際上最終矛盾是互聯(lián)網(wǎng)媒體跟傳統(tǒng)媒體的競爭關(guān)系。現(xiàn)在廣告媒體受到一些擠壓，但是又找到新的空間，比如說電梯里的分眾傳媒。還有針對特定行業(yè)的，比如說房地產(chǎn)，就有了市場細分，你找準市場細分，就找準自己的業(yè)績。所以我建議如果寶釵對這種形勢沒有充分認識的話，董事會應(yīng)該可以考慮探春的要求，也許對公司發(fā)展是一種轉(zhuǎn)機。

　　梁 軍：

　　探春的辭職現(xiàn)在看來只是一種要挾，背后的原動力是她對成功的渴望、對能力認可的需求。所以剩下的問題是董事會如何滿足她的需求。一個人的野心是雙方面的。只要與公司目標相符合、只要對效益有幫助，我們就應(yīng)該鼓勵員工的野心。

　　王海鷹：

　　我們討論這個話題有一個前提，大觀園集團是一個小公司，而作為管理者，王熙鳳為首的管理層有一種情緒：探春好像是在要挾。用要挾這個詞不妥，作為管理者要有一定的胸懷，海納百川的胸懷。

　　必須肯定的是探春的業(yè)務(wù)能力非常強，并且有為公司出力的決心和行動。如果不給探春一個機會，就會把有能力人的打擊下去。在這個問題上我的意見是：在天平上傾斜，保護強人。雖然探春很急躁，在薛寶釵任期未滿的時候就提出了辭職，但這只能說明她有很強的職業(yè)訴愿，這不是件壞事情。

　　給探春一個機會

　　企業(yè)如何能讓有野心的骨干安心工作？如何才能實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏？

　　王海鷹：

　　我在管理中也碰到過這樣的情況：像探春這樣的人能力非常強，并且需要更高的職位，但是企業(yè)沒有合適的崗位空缺，管理層應(yīng)該怎么辦？我有兩個建議：

　　一是從我黨的機制中悟出的一些道理，比如說中央候補委員。現(xiàn)在探春的業(yè)績很好，如果不給予更高的職位，她很可能另謀高就。那我們就需要通過候補職位的方式，讓探春看到希望。現(xiàn)在探春的辭職，無非是覺得自己比現(xiàn)任總經(jīng)理薛寶釵能力要強，但是薛寶釵真的離職之后，誰出任總經(jīng)理依然是未知數(shù)，探春心里沒有底，所以采用了辭職的殺手锏。

　　還有一種方法就是事業(yè)部制。如果我是王熙鳳，會成立一個事業(yè)部——一個獨立核算的非法人部門。有些人能力特別強，發(fā)她很高的薪水也在公司呆不下去，而且董事會也心疼。那就讓她當一個沒有營業(yè)執(zhí)照的老板，用業(yè)績說話。有時候不當家不知道柴米貴，當探春在事業(yè)部作為主管親自參與管理的時候，就會理解公司的難處了。

　　周 錨：

　　關(guān)于探春的位置安排，董事會需要全盤考慮，如果其他部門也需要探春這樣的人才，尤其是能夠發(fā)揮她銷售干將的作用，那就對探春進行工作調(diào)動。這樣不僅發(fā)揮了她的作用，還可以滿足她一定的期望值。

　　這件事情說明董事會在用人上存在失誤，不應(yīng)該把這兩個人留在一個部門，企業(yè)用人的原則是用人不疑，疑人不用。兩個能力相當、業(yè)績相當、閱歷相當?shù)娜嗽谝黄穑�容易引起矛盾。從培養(yǎng)人才的角度，如果探春可以塑造成為管理人才，第一時間就應(yīng)該向她講明，這樣是對企業(yè)負責，也是對探春負責。

　　梁 軍：

　　在我們企業(yè)對探春這種人啟用的是談話方式，選定一個跟她關(guān)系比較親近的員工與之交心。員工談話的目的非常明確，就是了解到探春真正訴求是什么，找到這個關(guān)鍵之后啟動組織談話，其結(jié)構(gòu)內(nèi)容大體包括三個方面：對工作歷史的評定，針對其職業(yè)訴求進行分析解釋，以及對客觀環(huán)境和條件的說明。

　　給探春尋找接班人

　　如何將骨干離職帶來的損失減到最低？人才梯隊建設(shè)對民營企業(yè)是否適用？

　　莘 強：

　　在像GE這樣的國外企業(yè)里有一個“后繼者計劃”，基本上把這種核心人力按照企業(yè)獨有的辦法進行排序。所以一旦核心人力走的時候，不會讓企業(yè)突然出現(xiàn)一個大窟窿。我在三星任職的時候自己也有后繼者，只不過我的老板不告訴我而已。這種代替不是惡意的，是一種善意，是督促你去提高。

　　而在我國，有的時候在民營企業(yè)完全是靠領(lǐng)導、經(jīng)理個人魅力影響企業(yè)的運作，沒有形成機制，往往是以個人的魅力影響企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展有不同的階段，如果過分依賴于個人，一旦個體不存在的時候，這個企業(yè)靠什么運作？

　　所以我們的民營企業(yè)需要建立一套制度，制度當中有人才梯隊，才能像供血一樣，人才走了不至于出現(xiàn)一個窟窿，后續(xù)人才可以跟進。

　　王海鷹：

　　梯隊建設(shè)對跨國公司是可行的，對民營企業(yè)不怎么可行。民營企業(yè)不像跨國公司財力雄厚，可以在人才培養(yǎng)上拿出很多錢，民營企業(yè)沒有這樣的條件。在我國民營企業(yè)要學會妥協(xié)，盡量避免人才的流失，因為通過成本核算，我們會發(fā)現(xiàn)妥協(xié)的成本往往是最低的，遠遠低于人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)的成本。做企業(yè)就要“藏污納垢”，企業(yè)需要容忍和留住探春這樣的人才,我就可以坦誠地承認我的企業(yè)就有一批這樣可愛又可恨的“壞蛋”。

　　(“大話人力資源”為《中外管理》雜志與國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)公司北京騰駒達管理顧問公司共同發(fā)起的圓桌沙龍。每個月邀請CEO、人力資源總監(jiān)、人力資源管理專家三方共同討論以中國古典四大名著內(nèi)容為情境的人力資源管理問題，旨在有的放矢地展現(xiàn)與人力資源管理相關(guān)的管理理念和方法，讓您在談笑間由虛鑒實。)

　　整理/編輯：紀 亮