策略四：員工本地化

　　格蘭仕：本地化就是全球化

　　文/本刊記者 黃君發

　　雖然在國內市場，格蘭仕和其它家電企業，進入到了業績僵持階段，但是在海外市場，和往年一樣，格蘭仕無疑取得了很大的成功。根據格蘭仕方面提供的數字，2006年格蘭仕集團全年實現營收180億人民幣，其中，僅海外銷售收入達到了10億美元，同比增長了14%，無論是從銷售收入還是增長比例上都超越了負責國內市場營銷的格蘭仕中國營銷總公司。難怪有業內人士調侃式評價格蘭仕：“內戰外行，外戰內行”。

　　自1997年接到了來自法國的第一筆訂單開始，格蘭仕的海外業務就開始象其名字的含義一樣“輝耀全球”(“GALANZ”取自于希臘語，翻譯成漢語即為：輝耀全球)。

　　“格蘭仕能取得今天的成就，并沒有捷徑，其實就是格蘭仕被逼著一步一步摸索出來的。為了消化日益增長的產量帶來的庫存，格蘭仕不得不到處奔波尋求消化途徑。”負責海外貿易的格蘭仕集團副總裁曾和平對《當代經理人》表示。

　　曾和平說，一直以來，由于主要是做OEM或者ODM,格蘭仕只負責產品的質量，并不負責銷售和當地的網絡建設，因此海外業務的工作量并不大，和絕大部分外貿企業一樣，主要是通過參加各種家電會展的方式來推廣產品。由于格蘭仕的質量高、價格便宜，因此，格蘭仕一直以來都不愁銷量。

　　2004年底，長虹與APEX高達4.8億美元的債務糾紛震驚了曾和平。因為沒有海外渠道，而不得不依靠APEX出口美國的長虹的經歷，讓他開始認識到這種的外貿交易背后的巨額風險。奉行“聰明的人不在同一個地方摔倒，而更聰明的人則是不在別人摔倒的地方摔倒”的曾和平開始籌劃讓生產商能占據一定的主動權的海外貿易途徑。時至幾年后的今天，在接受《當代經理人》采訪時，曾和平還認真地表示：“這事我們從來沒有幸災樂禍過，因為這對所有的中國家電企業而言，都是一個警鐘。”

　　另一方面，當時的格蘭仕由于經過了十幾年的增長早已經今非昔比，羽翼漸豐的格蘭仕開始不滿足于在國際上的“OEM”地位，開始了不斷提升自主品牌出口的歷程。

　　在這樣一個大背景下，格蘭仕的國際化開始發生質的變化，把方向指向了到海外建分公司，主動深耕市場，尋求更加穩定的銷售渠道體系。

　　市場本地化

　　“我們是經過很多失敗才走到了今天的”，曾和平直言格蘭仕的國際化道路異常艱難。

　　“剛開始我們以為，國際化就是找幾個英語成績好的人派到一個國家買個房子、買個辦公室再配輛車就可以了。后來我們發現自己的想法太簡單了”，曾和平說。

　　格蘭仕突然發現，自己派出去的人外語雖好，但是卻不熟悉當地的文化；即便是有一兩個熟悉的，也無法真正融入到當地的文化中，畢竟他不是本國人，不具備當地的人脈資源。

　　雖然曾和平在平時也通過師傅幫帶等方式讓整個海外營銷團隊多多少少掌握了些與代理商如何打交道的技巧，但是，當格蘭仕人真正踏上了海外的時候，曾和平突然發現，過去的那套方式不靈驗了。

　　一籌莫展之際，曾和平突然想起了其在美國上大學時商務老師經常給他們講解的一個詞：Glocal，即global+local，翻譯成中文就是全球化+本土化。

　　“當時總覺得這兩個詞其實是相對的，一直沒有真正弄明白組合在一起的意境，現在終于想明白了，在全球經濟一體化的今天，全球化和本土化都必不可少”，曾和平感嘆道。

　　經過大徹大悟的曾和平此后迅速地轉變了思路，開始按照全新的屬地化原則來管理海外市場：每到一地，除了財務管理由格蘭仕外派人員控制外，市場建設和網絡維護人員均從當地招聘產生，比如現在美國銷售的人員全部都是美國本地人，格蘭仕在歐洲的比較成熟的零售連鎖體系也全部由歐盟體系內部人員建立起來的。

　　屬地化的人才建立以后，格蘭仕的市場開拓立馬呈現了萬馬奔騰的局面，各個國家的分公司都依據本國的現狀開展了有各自國情的市場活動，比如在法國，格蘭仕就根據當地污染比較嚴重的特點，重點開展了以“環保”為主題的市場活動，并使得格蘭仕的品牌在法國幾乎家喻戶曉；、在印度，根據該國貧富差距大，失學兒童較多的特點，格蘭仕每年拿出一部分銷售收入傾力支持貧困兒童上學而獲得了良好的企業形象。

　　如今，格蘭仕已經和115個國家發生貿易往來，其中自主品牌出口已經占到了格蘭仕外貿總出口的30%強，并在法國、塞浦路斯、黎巴嫩等國家和地區占據了主流地位。而據介紹，未來幾年，這一比例將達到50%。

　　要素國際化

　　在利用屬地化的人員做本土的市場渠道的建設和維護的時候，格蘭仕同時還在做另一件事情，那就是根據當地的實際情況，格蘭仕利用屬地化的人才來支持格蘭仕的國際化戰略。

　　比如，由于日本、韓國在微波爐技術領域一直走在世界前列，格蘭仕就與當地企業機構合作，成立專門的微波爐研究機構，利用當地豐富的專業人才，為格蘭仕研究更高端、更時尚的產品。

　　曾和平介紹說，由于格蘭仕在全球微波爐領域的突出地位，使得格蘭仕對于海外研究人員的吸引力大增。“目前僅在中國的研究室，就有十幾個人韓國人，還有日本人和美國人，而這些人才基本上都是原來格蘭仕的OEM/ODM客戶。”

　　未來，格蘭仕要形成日本、韓國、中國三地研發的局面，全面提升格蘭仕的研發能力。

　　除了高端的研發，即便在低端的制造領域，屬地化也大有作為。據曾和平介紹，由于近幾年工業的發展，珠江三角洲地區目前第一、二、三產業之間的比例嚴重不合理，比如順德的第二產業的比例高達76.6%，嚴重高于世界銀行公布的32.4%的世界平均水平。第二產業比例的過高從一定程度上就表示格蘭仕所在順德地區的資源配置的極度不合理，這就存在著成本上升的潛在風險。

　　為了化解風險，尋求切實降低企業運營成本，格蘭仕未雨綢繆，利用俄羅斯、印度、越南勞動力成本低廉的優勢，已經在當地建立了一批裝配工廠，專門裝配從中國出口過去的微波爐零配件，然后再銷往全球各地。

　　曾和平給《當代經理人》算了一筆賬：現在整機出口要交16%的關稅外加18%的

　　“下一步，格蘭仕將會把產業鏈低端的制造部分直接轉移到越南、印度等國家”，曾和平自豪地表示，“格蘭仕總部將只抓住磁控管等核心產品的制造以及相關的核心技術。”

　　“glocal的另一層含義就是要利用屬地化的資源來實現格蘭仕的國際化戰略。這也是格蘭仕人員國際化的一個重要表現”，“未來的格蘭仕將是日韓研發、印度制造、歐美營銷這樣一個基本格局”，曾和平憧憬著。

　　“不過，包括格蘭仕在內的中國企業的國際化路上還很年輕，沒有經驗，對于中國企業而言，不斷研究失敗、研究管理，切不可趕超，不可用政治運動方式搞經濟運動，”正享受著全球化給格蘭仕帶來的盛宴的曾和平的心境依然平和。