策略一：獲得全球化人才

　　惠普人才招攬秘笈

　　文/本刊記者 曾廣

　　作為中國最早的合資企業(yè)之一，惠普來到中國是中美領(lǐng)導(dǎo)人直接推動的結(jié)果。1979年鄧小平接見了來訪的前美國國務(wù)卿基辛格，希望他介紹一些美國比較好的高科技公司來中國開展合作�；�辛格就介紹了惠普。

　　1985年中國惠普成立，隨后由臺灣調(diào)任北京的前中國惠普總裁孫振耀曾經(jīng)回憶：“當(dāng)時中國惠普跟國企沒有區(qū)別，員工薪酬有封頂，配房、配車，有班車，過年過節(jié)送魚、送肉等。那時中國惠普的業(yè)務(wù)開拓主要是配合國家的計劃�！�

　　在中國惠普成立的第一個十年里，中國惠普對薪酬結(jié)構(gòu)進行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫(yī)療及

養(yǎng)老金計劃。1994年，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計劃。從2001年起，中國惠普連年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。

　　二十多年過去，今天的中國惠普已經(jīng)成為全球化惠普不可或缺的重要力量，對于中國惠普員工的全球化究竟走到了怎樣的程度，中國惠普執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)關(guān)遲介紹說：“中國惠普的員工已經(jīng)超過8300人，到2007年10月結(jié)束的這個財政年度員工將突破一萬人�；萜沼幸粋�即時、透明的全球招募系統(tǒng)，在全球15萬惠普員工中，幾乎所有中國員工都能找到與他職業(yè)能力與愿望匹配的崗位。”

　　惠普獲得全球化的員工，采用了員工招募、員工培養(yǎng)、合并等多種方法。

　　全球化的員工招募

　　“惠普在去年九月就開始了校園招募活動。首先去了北京郵電大學(xué)，可在我們之前，一家跨國企業(yè)就向該校要走了400多名學(xué)生。”關(guān)遲回憶說：“接著我們又去了上海同濟大學(xué)，比惠普早一步到的是諾基亞，我們還沒出門，西門子跟在后面又來了�？磥砦覀兘衲赀M行校園招募的時間還得大大提前！”

　　員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”(識人、用人、養(yǎng)人、留人)中被稱為“識人”。惠普的人才招募分為校園招募和社會招募多種。關(guān)遲介紹說：“在中國惠普，每天幾乎都會有七百到八百個崗位空缺�！痹凇白R才”階段，關(guān)遲重點強調(diào)了“多元面試、以人才吸引人才、廣收”三點。

　　惠普的“多元面試”主要包括兩級經(jīng)理面試和同級經(jīng)理面試，這樣可以對用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約。而團體面試主要運用在校園招募方面，一般同時面試五六名大學(xué)生。

　　“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求�！叭绻麘�(yīng)聘者感覺面試小組對自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專業(yè)能力�！标P(guān)遲介紹說。事實上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為選

鉆石，中國惠普規(guī)模不大的時候，他都要親自與新員工面談，后來規(guī)模大了，但招聘部門經(jīng)理級員工或重要員工時都少不了這一環(huán)節(jié)。

　　關(guān)遲強調(diào)的“廣收”則是指評判標(biāo)準(zhǔn)的廣泛性：“學(xué)歷不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，我們在大連招聘時，有許多日語六級、八級的應(yīng)聘者，但中國惠普看重的是他們的國際交流的能力�！�

　　至于全球化人才招募，關(guān)遲介紹說：“在大連，我們招募了很多日本、韓國語言培訓(xùn)團隊進行員工語言培訓(xùn)。上海是中國惠普的研發(fā)中心，需要很多英語能力一流、有國際性視野、能勝任國際化

供應(yīng)鏈工作的人才，這種人才特別缺，我們就會去美國招募，去倫敦、去劍橋招募�！�

　　此外，關(guān)遲還介紹說，惠普還有一個叫“常青樹招募”的常態(tài)招募方式，即鼓勵員工在完成工作之余多出去結(jié)交朋友。不管暫時有沒有職位空缺，都要盡量結(jié)交適合在惠普工作的朋友作為人力資源儲備。

　　全球化的員工培訓(xùn)

　　北京惠普大廈是中國惠普的大本營。除此之外，中國惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設(shè)立了企業(yè)級的外包服務(wù)處理中心和面向整個北亞的呼叫中心，中國惠普的飛速成長使得全球化的人才培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。

　　以大連為例，關(guān)遲介紹說：“現(xiàn)在的大連是一個火熱的市場，許多跨國企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務(wù)中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的。這需要我們把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服務(wù)的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口音的程度。我們分析了一下，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近五千人，對比的結(jié)論是至少還缺四千人。我們就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓(xùn)。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像我這樣帶臺灣口音等等�！�

　　員工培訓(xùn)在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”中被稱為“養(yǎng)人”，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，在外人看來惠普的培訓(xùn)可謂林林總總�？苫萜諏Υ龁T工培訓(xùn)卻另有一個“70/20/10”的混合培訓(xùn)總結(jié)。關(guān)遲介紹說：“惠普認(rèn)為，人才的成長原因70%來自于經(jīng)驗，20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來自培訓(xùn)�！�

　　基于這樣的判斷和經(jīng)驗，惠普的員工培訓(xùn)是務(wù)實而靈活的。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會。在這樣的機制下，為中國惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部人數(shù)得以控制到最少，因為惠普在全球的培訓(xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無論來自美國、中國或別的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。

　　留住合并優(yōu)才

　　惠普與康柏合并被稱為全球最成功的合并案例之一，盡管這一購并并不直接源于人力資源原因，但為了使購并發(fā)揮更大效益，惠普展開了一系列行動�；萜丈虒W(xué)院也緊密配合，充分利用現(xiàn)有資源，向所有留職的原康柏公司員工進行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn)，以使他們盡快地適應(yīng)和融入惠普的文化和管理。

　　在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質(zhì)，如強調(diào)速度、重視客戶等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價值觀基礎(chǔ)上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素。同時也因為吸收了這些元素，原康柏的員工也不會感到無所適從，很快融入了新惠普文化，從而促進了新惠普文化的整合。

　　在這次合并中，中國區(qū)的組織、人員定位、安排及眾多準(zhǔn)備事項一共只用了三個月。當(dāng)然，人員削減除了快，還要做到人性化，中國惠普更多的是采取自愿離職，在組織合并中尋求選到最適合的員工，而后協(xié)助他們快速地進入工作。

　　2003年1月，康柏的員工搬進中國惠普大廈，宣告著新惠普在中國的整合暫告一段落。盡管此前中國惠普宣稱，合并真正成功與否，重點在于兩家公司知識與文化的整合，但僅僅幾個月后的2003年5月，新惠普開始宣傳合并成功的消息。

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