老板應提防錯愛經理人

　　不同成長期中的企業(yè)要選擇不同的經理人，否則引入的經理人只是成為花瓶。

　　本刊記者 高娃 程海濤

　　作為成功的企業(yè)家，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾在不同場合說，剛得到風險投資的時候，公司曾聘請了很多職業(yè)經理人，包括一些曾在世界500強公司任職的高級職業(yè)經理人，但后來發(fā)現(xiàn)這些人一個都沒有留下。馬云認為，這些職業(yè)經理人雖然都有驚人的資歷和學識，但他們對中國市場本身的熟悉程度還是有欠缺的。 其實，多數(shù)老板的初衷的確是找個能干的經理人打理企業(yè)。

　　老板們的苦惱

　　“我們試圖走出一條新的路來”，中瑞董事長鄭勝濤2004年6月初在中瑞財團成立時向媒體表示，“‘新路’的第一步，就是要打破

　　老板們的初衷雖好，卻因為自身原因或者與經理人之間的磨合問題而不得不分道揚鑣。

　　其中較為普遍現(xiàn)象是，老板花重金聘請來一個人才之后，要么安排一個閑職，使之處于長期閑賦狀態(tài)，要么雖然任命了一個明確職務，比如副總經理、部門經理或某某總監(jiān)，但卻不授與其相應的權力，大小事情仍由老板一手包攬，新來的人才長期被排斥在主流業(yè)務之外，每天看著老板和同事們忙忙碌碌，自己想插手卻無從下手，根本沒有展現(xiàn)自己能力、充分實現(xiàn)自我價值的機會。

　　此外，多數(shù)老板對于所聘用的人才、甚至高級人才大多沒有一種“肝膽相照、榮辱與共”的寬闊胸懷，極少有劉備對待諸葛亮的那種真誠態(tài)度。由于老板有這種心態(tài)，在經營管理過程中常有不尊重人才意見和人格的行為，對人才吹毛求疵、求全責備；不尊重客觀實際，硬要經理人們做一些違背客觀規(guī)律的事情。

　　于是，經理人們工作不了多久就憤然辭職，公司再招新人，而新人來了以后老板又故態(tài)復萌，于是人才又泱泱離去。這一周期在很多企業(yè)反復循環(huán)著。中國大部分民營企業(yè)都存在這種中高層人才頻繁更換的循環(huán)狀態(tài)，能夠實現(xiàn)中高層人才長期穩(wěn)定(5年以上)的民營企業(yè)少之又少。很多民營企業(yè)就是在這種頻繁的人事更換中耗盡精力。楊新泉離職后，中瑞財團為了聘請一名適合的經理人開出了比楊新泉多一倍的薪酬。

　　老板也有一肚子的苦水。“我個人對楊新泉的能力評價還是不錯的，尤其是他的外貿和語言水平。但個人能力好只能代表個人，我們要求的是一個團隊，在這方面楊并不適合我們的平臺，我們的要求要更高。”中瑞財團董事長王振滔列舉了楊新泉不適應中瑞的三大原因：溝通能力欠缺、冒進、管理及投融資能力欠缺。

　　“多數(shù)企業(yè)引進經理人并非要讓其成為擺設，而是為了企業(yè)的高效發(fā)展，但因為沒有建立或缺少相應的管理和績效體系，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者疑慮重重，亦步亦趨，不敢放權，甚至在關鍵部門安放一些親戚來監(jiān)督經理人。” 北京圣吉企業(yè)管理顧問有限公司總經理林正大說，這樣使經理人的工作計劃無法順利完成，最后導致工作業(yè)績和能力體現(xiàn)不出來，然后又被指責為“沒有能力”，最后被一紙“辭退通知書”炒魷魚。于是，許多高級人才面臨的只有兩種選擇，要么憤然辭職，要么留下來甘愿做企業(yè)的“花瓶”。這是一見兩敗俱傷的事情。

　　當然也有企業(yè)是為了一時之需聘請經理人擔當一段“花瓶”角色，此類企業(yè)通常在目的達到后以各種理由排擠經理人，最終使其離職而去。中國銀行首席風險官董樂明的到來和離去似乎比較切合這一需要。

　　企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要選擇經理人

　　全球華人企業(yè)顧問中心CEO陳生民分析，從公司的角度說，不同的發(fā)展階段需要不同的職業(yè)經理人，“職業(yè)經理人如果不能適應公司的要求，公司肯定會給他們很多壓力并漸漸將他們‘架空。”

　　臺灣首富，原臺塑集團董事長王永慶任用經理人的做法似乎值得國內的企業(yè)老板和CEO們借鑒和學習。熟悉了解王永慶和他企業(yè)的人都知道他手里有四張“王牌”，這四張“王牌”便是四位管理能力突出的CEO。四個CEO分別負責企業(yè)在不同時期的管理與操作，第一位CEO負責開創(chuàng)新公司，之后由第二位CEO來建章立制，再由第三位CEO來擔當企業(yè)制度規(guī)范化后的快速成長，最后一張“王牌”CEO專門負責拯救危機中的企業(yè)。

　　“每個企業(yè)都有它的生理周期，即初創(chuàng)期、快速成長期、規(guī)范化壯大期和成熟穩(wěn)定期，一般的企業(yè)老板都會在第二、三周期時引進一位職業(yè)經理人。這時的企業(yè)正處在快速成長期，已經初見成效但企業(yè)制度化建設卻很薄弱，各項目標、績效管理都還沒有形成，憑老板一個人的經歷已難以支撐企業(yè)的快速運轉，這里他需要一位出色的職業(yè)經理人來代替他‘御駕親征’。”林正大從企業(yè)用人的角度分析認為，經理人也分為很多種類型，有的擅長建章立制但不適合公司快速發(fā)展中的操作，有的適合在規(guī)劃化企業(yè)中操作，但不能拯救危機中的企業(yè)，所以不同成長期中的企業(yè)要選擇不同的經理人，否則引入的經理人只是成為花瓶。