花瓶經理是怎樣煉成的

　　如果企業出的價碼足夠高，那么職場上的“花瓶”經理人也會相應增加。

　　本刊記者 程海濤 張豫

　　雖然北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長高建華拒絕了一些企業讓他充當“花瓶”經理的要求，但在知情或不知情的情況下，“花瓶”經理人依然盛行于許多高速發展的民營企業或者準備海外上市的中國企業。

　　民企：經理人“花瓶”宿命

　　絕大部分的民營企業在完成原始資本積累逐漸做大后，開始向大規模、國際化方向發展，這時企業最需要的是一位有學歷、個人能力突出、號召力強的經理人，引入現代先進的經營管理機制與體制。

　　“‘花瓶’經理人中絕大部分都是有較高學歷或曾在大企業任過職的資歷深厚人士，而國內的一些中小型民營企業老板看中的也正是這些經理人的這些背景。” 高建華說。

　　毋庸置疑，從企業老板的角度來講，引進職業經理人是要解決問題的，而不是用來作為“花瓶”的。但愿望總歸是愿望，最后的現實總是讓老板和經理人都追悔莫及。

　　作為2004年成立的中國兩大溫州民營財團的首任執行總裁，楊新泉和王紹庭直到今天當人們再次提起二人時，都自覺不自覺地把他們與“花瓶經理人”放在一起。

　　2004年，由溫州九大行業巨頭注資百億元資本自我捆綁成立的中瑞財團招募當家人，原武漢凱迪電力總裁助理楊新泉“被‘財團’這一新概念以及‘建立現代企業制度’的豪言壯語所吸引”，從四萬報名者中勝出，成為中瑞財團首任執行總裁。王紹庭則是在中馳股東力邀下出任CEO的。

　　2004年8月18日，王紹庭離開中馳財團時，他還尚在試用期中。一個月后比他早到中瑞報道的楊新泉也悄然離開，兩個人的就任時間總和不到5個月。

　　楊新泉和王紹庭成為花瓶的遭遇極為相似。

　　楊、王二人出任CEO的一個前提條件是，股東們承諾的所有權與經營權的分離以及“現代企業制度”，合同也已寫明各自的責、權、利。但實際上股東們視企業如兒女，始終無法割舍或者說不知該如何割舍控制企業的欲望。楊新泉與王紹庭名曰總裁，并無實權，以致王紹庭曾為一個廣告拍了桌子：“我堂堂一個總裁，連個十萬八萬的廣告都做不了主？”

　　而楊新泉則參加一個論壇也要請示董事會，參會后，也要有董事會指派的人員同行，并被告知，CEO不得接受記者采訪。

　　最讓楊新泉無法接受的是組建班子受阻。“組建楊新泉新的管理團隊”，這是楊新泉應聘CEO時，股東們主動提出的條件，但現實情況是，董事會通知先不要招人，等到有項目按項目需要再招，結果經營班子一直沒有搭建起來。其次是中瑞財團董事們安插進來的中高層管理人員根本不適合在本崗位工作，一些財團安排進來的人的背景和工作能力，直到楊新泉辭職時仍一無所知。再次是公司的治理、經營思路以及對于以人為本的管理理念上，楊新泉始終與部分股東存在著一些原則上的分歧。

　　據悉，楊新泉在中瑞任職不到半年的時間里，主要負責的工作任務是，圍繞開業典禮前后做很多組織管理的具體工作；組織招聘，搭建團隊，建章立制；受董事會委托制定中瑞發展戰略規劃草案；組織項目評估和業務談判。

　　不過，王紹庭的日子也不比楊新泉好過。據傳中馳辦公室裝修時，股東們為買哪種裝飾燈而爭論不止。董事會于是不得不經常召開，力量更平均的中瑞往往開到要“送面條進去”。由于股權利潤都是吃大鍋飯，甚至有股東想方設法將財團的東西往自己企業撈，比如項目和人才，財團討論未通過的往往被搶到他們的公司。

　　一個讓王紹庭哭笑不得的細節是，中馳裝修完畢購買家具時，先是辦公室主任考察一遍，接著財務總監不放心又親自看了一遍，不料另一股東還不放心，又去了一次……

　　對此間楊、王二人的無奈與痛楚，華通機電集團的一位中層管理者認為：“溫州人的商業傳統和比較固定的營銷網絡，已經決定了職業經理人難有什么作為。盡管隨著企業的規模化和多元化，溫州企業需要聘請高級人才，可溫州老板想找的仍然是高級秘書或者參謀、顧問這樣的角色。”

　　和楊新泉一樣，在很多民企職業經理人只是個擺設。這樣的經理人在企業中并不被授予實權，或是在開展工作中不斷受到來自老板的權力干擾，而老板卻“疑人要用，用人要疑”，雖然退居幕后，卻時常垂簾聽政，甚至有越俎代庖之舉。

　　有時候企業主也控制不了花瓶經理人的形成。因為職業經理人和民營企業之間的需求存在錯位。“職業經理人的特征就是專業程度高，但考慮政治少，而民營企業內的政治一點也不少。”高建華說，

　　錯位最突出的表現是，企業所要的和職業經理人所擅長的不一樣。民營企業最需要的是經營型人才，即最好能立即為企業帶來業績和效益；而職業經理人則大多是管理型人才，喜歡從管理入手，難以容忍民營企業管理上的雜亂無章，并堅持認為好的流程和管理才能夠帶來收益。

　　洋“花瓶”為上市作秀

　　偏偏有些企業，在特定時期，為了特定目的需要聘請高級“花瓶”來完成企業的進步發展。

　　在龐大的中國銀行，關于董樂明的來去匆匆，也存在著“花瓶”的故事。

　　2004年，經過王雪冰案、金寶案和余振東案的沖擊，中國銀行陷入了窘迫的境地，包括自身員工在內的大多數人甚至擔心其股改、上市的歷史進程。

　　而案發于2004年底的中行哈爾濱河松街支行大案則成為董樂明臨危受命的直接原因，2005年3月，董樂明出任中國銀行首席風險官一職。中行發言人披露：中行正在對風險管理尤其是信貸風險管理進行全面強化，按照集中化、專業化要求改進風險管理體系和授信決策制度。風險總監在中行的地位相對較高，從公司行政序列上劃分應該屬于副總裁級。

　　董樂明的到來增加了中行的安全砝碼，這位有著美國國籍的公民，在加盟中行前曾在匯豐銀行(HSBC)長期供職，亞洲金融危機后，董被調到匯豐銀行香港辦事處上任，他在評估貸款時的不妥協姿態，為自己贏得了“說不博士”(Dr No)的綽號。他的到來不但給中行帶來了名聲，而且給海外上市前的中行增色不少。

　　但就在中行上市成功之時，董樂明提出了辭職。

　　一位資深銀行業內人士表示，董辭職的原因更多可能是中外銀行企業文化和體制方面的差異。國有銀行長期沿襲的公司治理結構和經營機制上的國企模式，以及產權和治理結構上的中國特色，使得董的工作并沒能受到中行高層重視。中行高管在此間曾表示，董樂明從加盟中行開始，就難以有效地開展工作，而很重要的一個原因是語言溝通上的困難。董樂明要求3名全職翻譯，兩位翻譯文件，第三位為他的日常事務做口譯。

　　“董在中行期間很難打開工作局面，他沒有實權并難以發揮作用。” 中行員工說。一些細節似乎可以說明他在中行期間始終扮演著“花瓶”角色，“中行在開內部會議的時候，董的同事們有時刻意說中文，并告訴翻譯不要把一些內容告訴給董樂明聽。”

　　但這個理由很快被否認，一位銀行家分析認為，董樂明不懂中文是正常的事，中行在任命前并沒有對此有過疑慮，語言文化不通只是表面現象，最本質的原因是中行聘請董樂明的目的。

　　作為即將在香港上市的金融機構，中行當初任命董樂明意在使投資人安心，讓他們相信中行不會重復前些年的錯誤。換言之，中行任用董樂明正是看中了他的學歷背景和三十多年的信貸風險管理經驗。

　　由此可以看出，董樂明受命于中行期間所扮演的“救火員”角色要遠遠大于他的實際職務。換一種說法，中行成功上市，董樂明的使命也就圓滿完成了。中行一位發言人對此也坦陳： “風險官”這一職位在金融領域或多或少都帶有“擺設”的成分。

　　雖然中行對董辭職的原因三緘其口，但值得注意的是，董樂明所負責的風險管理業務，成為中國銀行在香港募股(IPO)的說明書上所披露的重點內容之一。中行招股書有關“風險因素”章節中，特別強調了“本行正在改善風險管理及內部控制體系和做法，但本行對部分經改善體系的執行和遵守情況及成效尚未全面檢驗過”。

　　在北京圣吉企業管理顧問有限公司總經理林正大看來，企業蓄意聘請“花瓶”經理人無外乎三種原因：一是經理人在海外知名度較高，企業為了上市或并購其他企業，需要增加號召力，增加市場對企業的信心；二是此人過去曾在大企業任過職，在媒體比較有關注度，企業想以此來增加知名度；第三種是經理人具有很強的公關力和號召力，有很強的人脈關系，對員工也能起到敲山震虎的作用。

　　經理人自身的盤算

　　“花瓶”經理人的出現是目前國內的就業環境所形成的，嚴格來講，企業與經理人是一種供需關系，如果企業出的價碼足夠高，那么職場上的“花瓶”經理人也會相應增加。

　　而有部分學歷很高，甚至一些海歸人士雖沒有實際的管理經驗，也沒有在大型企業擔任過要職，但他們就想通過在企業做“花瓶”來包裝自己，而企業要的只是他們的留洋背景。

　　某美國公司中國區的前任CEO X就是一個包裝自己的高手。由于有著海歸背景和較強烈表現自己的沖動，他被該美國公司進入中國的時候相中，認為其具備了“中西合璧”的溝通能力和管理才能。

　　而這位CEO走馬上任以后，立即邀請媒體對自己報道，在媒體前侃侃而談，一副睿智管理者的形象。而對內，他熱衷于使用辦公室政治，對迎合自己的人拼命扶持，而對自己行為不敢茍同的大加打擊。在總部疏于監控的情況下，該CEO很快組建起一支善于為自己造勢吹捧的所謂“管理團隊”。而該美國公司按照到中國來發展業務前幾年總要虧損的思路，對這位CEO糟糕的業績隱忍不發。

　　而當該美國公司亞太區總裁發現了這位CEO并不職業的舉動之后，開始對其行為有所約束。X被自己欺上瞞下的功夫沖昏了頭腦，開始收集材料向公司總部匯報該亞太區總裁種種的“不是”。該美國公司經過調查發現這些“不是”純屬無中生有之后，終于忍無可忍趕走了這位CEO。

　　但憑著自己在這家美國公司擔任過中國區CEO的背景，X很快又謀到另一份管理工作，又開始了新的造勢行動。

　　這是一個表演的時代。當媒體把野心勃勃的經理人攏到聚光燈下向明星一樣竭盡吹捧之能事的時候，有誰能保證這些你方唱罷我登場的新興職業經理人群體都是名副其實的精英？

　　“花瓶”只是擺設。那些在會場上聽過某個經理人的演講就心潮澎湃高價把該經理人挖回家的老板，最后免不了都會產生看走眼的感覺。一見鐘情不是一個人的錯，而是在于雙方的盲目。在甄選關系到企業未來命運的職業經理人方面，老板們也要具備一雙“慧眼”，看清他們實實在在的分量，而不是被報道、演說詞所蠱惑。

　　“花瓶”經理形成的三股力量

　　北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長高建華認為，花瓶經理人的存在是普遍現象，形成花瓶經理人的原因大致有三先，職業經理人和企業之間很多是感性的合約，缺乏理性的分析。甚至還有一些職業經理人被企業的“三顧茅廬”感動，連崗位責任書都不要求對方出具，更不用說仔細研究了。

　　其次，企業發展的需要也促使一些職業經理人論為花瓶。一些民營企業因為上市，或者為了展示其規范的管理或流程，或者透漏一些希望國際化發展的信息，就招聘一些知名的職業經理人，但并不打算讓給經理人具體參與公司決策的權力。

　　再次，外企職業經理人到民企后水土不服也是形成花瓶的原因之一。在外企規范的流程里工作慣了的職業經理人到民企，肯定有很多看不慣的地方，看不慣就要改，在改的過程中就很容易觸及各方的利益。而企業主一般不會犧牲創業元老的利益，慢慢的職業經理人的權利就被削弱了。