文/本刊記者 郭洪業

　　央企董事會試點能否搞成功的關鍵不是建沒建制度、設不設專門委員會等，而是外部董事能不能有效發揮作用，包括上市公司也是這樣。

　　——馬正武

　　本刊一直關注央企董事會試點的工作進展。值中國誠通集團新一屆董事會三周年之際，本刊記者對誠通集團董事長馬正武進行了專訪。

　　國資委在推行涉及董事會試點問題上一切都極為慎重，很多政策反復調研。前兩家選擇了大名鼎鼎的寶鋼和中國神華，第三家卻選擇了當時在央企中名不見經傳的中國誠通。

　　為什么是誠通？馬正武說：“這既是國資委的推動，也是誠通自身發展對有效的董事會運作機制的需要。”

　　回溯誠通此前的歷史，不難驗證。

　　誠通集團是1992年由原物資部從事計劃分配的物資企業組建而成。計劃經濟時期承擔著國民經濟生產資料供應“蓄水池”的作用。隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，企業由盛轉衰，至今讓馬正武記憶猶新的1999年，當時國務院第一次給了商貿企業破產核銷的指標，誠通經過一年脫胎換骨的深入整改，才進入了中央企業的名單。

　　牌子是保住了，但誠通必須直面市場挑戰和在中央企業中小和弱的現實，確立科學有效的決策機制，確保企業長期生存和發展，這種危機意識始終讓誠通有如履薄冰之感。

　　新老董事會的跨越

　　誠通自1992年成立伊始就有了董事會，但在當時的歷史條件下，董事會幾乎等同于企業高管會，其董事成員主要由集團的部分領導和各主要子公司的主要領導組成，黨委、董事會、經理層人員高度重疊，決策和執行沒能有效分開，董事會難以發揮真正的監督和決策作用。

　　對當時的誠通來講，從企業內部來推動董事會的變革幾乎是不可能的。后來國資委力推董事會制度，決心重新打造國企董事會，決心之大，前所未有，誠通主動接洽國資委，申請作為董事會試點企業。由此誠通成為國資委確定的第三家央企董事會試點企業。

　　2005年12月，國資委委派四名外部董事正式進入誠通，新一屆董事會開始運作。

　　三年來，誠通董事會主要做了那些工作？在馬正武看來，主要有以下三方面：

　　確立了公司長期發展戰略：新一屆董事會由外部董事、非外部董事、職工董事組成，董事長和總經理分設，實現了決策權和執行權的分離。新一屆董事會始終把研究制定公司發展戰略作為核心任務。三年來，董事會、專門委員會多次召開會議，與經營層共同研究，專題討論集團發展戰略，在深入調研基礎上，董事會根據國有經濟布局調整、央企重組趨勢和資產經營公司試點的要求，確定了誠通集團資產經營公司發展戰略。戰略確定后，董事會著力推進公司戰略實施。董事在討論議案的時候，特別關注和強調投資項目以及考核激勵等工作和集團的戰略是否相符，能否有效推進集團實現發展戰略。

　　加強了公司風險管理意識：董事會和管理層對公司發展的關注不完全一樣，一般情況下，管理層更關注公司當期業績，而董事會則必須關注公司長遠發展。體現在對公司風險管控方面，誠通董事會這三年來，和經理層一起，建立了全面風險管理體系，推行了資金一體化管理，進行了全面普查和揭示，有效強化了風險管理。

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