文/沈晗耀 王少杰

　　宜家的成長軌跡折射了二次世界大戰后跨國公司發展壯大的一般規律:遵循國際化戰略的黃金律，在全球復制公司成功經驗的同時兼顧公司文化的適應性

　　把一條線分為兩部分，長段與短段之比恰恰等于整條線與長段之比，比值為1:0.618，這被稱為黃金律。它有嚴格的比例性、和諧性和藝術性，在音樂、物理、建筑乃至管理學上都有廣泛的用途。黃金律的魅力在于不僅允許一分為二地看待問題，還指明了每一部分應該傾注多少的注意力。

　　1943年，宜家集團(IKEA)由坎普拉德(Kamprad)創辦于瑞典，是當今全球最大的家具生產與零售廠商。宜家的成長軌跡折射了二次

世界大戰后跨國公司發展壯大的一般規律:遵循國際化戰略的黃金律，在全球復制公司成功經驗的同時兼顧公司文化的適應性。宜家生產銷售的全球化已經進入成熟階段，母國概念日漸模糊;公司在世界范圍推銷其倡導的生活方式，產品作為公司文化的載體受到重視;注重公司文化的適應性，適當地將當地生活方式和文化元素溶入產品設計。

　　“迫不得已”的全球化

　　企業全球化包含兩個部分，生產全球化和市場全球化。上世紀50年代，迫于國內同行的擠壓，宜家被迫到國外尋找原材料供應商，結果卻發現成本反而較低。這是宜家的第一次將生產全球化的嘗試。從這個角度來看，當時的宜家已經成為一家采購全球化的企業。目前，宜家公司在全球53個國家擁有1300個供應商，這個龐大的供貨網絡使它總是能夠為設計師們的靈光一現的設計物色最合適的制造商。該公司一度曾與滑雪板制造公司聯手制作Poang 扶手椅，因為這些廠商在加工曲木上比家具制造商專業得多。

　　有了全球采購的成功，到70年代早期，瑞典家具市場陷入停滯時，宜家自然將目光投向了國際市場。從1974年到2005年，宜家已經從擁有10家店鋪的一家公司,擴大至在34個國家擁有251家店鋪，銷售額達138億歐元。而且，在宜家138億歐元的銷售額中，僅有8%來自母國瑞典，成為一家不折不扣的跨國公司。

　　但是，如果沒有50年代最初的生產國際化嘗試和70年代開始的市場全球化擴張,宜家可能僅僅是一家并不知名的瑞典小企業,甚至可能已經破產。在全球化浪潮的席卷下,很多企業都必須在國際市場上尋找更價廉物美的原材料,更多的客戶來增強自己的市場競爭力。固守本國市場可能不但無法發展壯大,甚至連生存都不可求。外戰內行,內戰才不會外行。

　　賣家具，更賣生活方式

　　宜家在全球范圍內推銷其所倡導的生活方式，而產品則是實現這種生活方式的最佳途徑。宜家在各國都擁有數量眾多的顧客，他們大都把光顧宜家專賣店看作是一次休閑活動，而不是進行日常家庭采購。這其實正是宜家刻意為之的結果。

哈佛大學商學院在它的宜家公司經營案例報告中說，該公司采用了一種“溫和脅迫”的做法，目的是盡可能讓顧客多在商店呆一會。例如，顧客一進店門，就可以把自己的孩子寄放在店內的兒童游戲室里，此類設施的設置完全是為了使顧客能夠從容地在店內購物和閑逛。由于宜家的環境如此讓顧客流連忘返，即使沒有特別合適的東西，客戶甚至也會買上一兩件作為逛街的戰利品。

　　輕松、自在的購物氛圍是全球250多家宜家賣場的共同特征。在這個環境中，你也可以自由放松地享受宜家的生活氛圍。立體展示、透明化的信息、親身體驗……宜家用心打造每一個營銷環節，給人們的購物之旅帶來不少樂趣。

　　“設計精良、美觀實用”與“老百姓買得起”，在當前的家居市場，幾乎是一個悖論，可宜家實實在在做到了。宜家除木制家具外，還有陶土、金屬、玻璃、硬紙等制品，小到杯子、刀叉，大到組合家具，宜家的產品簡約、精美、時尚、溫馨，搭配豐富的色彩，不矯揉造作。在這里，所有的產品，想像豐富，大膽創新，沒有濃郁的工業化產品感覺，取而代之的是人性化。在滿足人們物質、生理需要的同時，也滿足了人們對美感的需求，這就是 宜家創造的家居文化。而宜家的這種風格也確實能夠打動大多數顧客的心，激起人的購買欲望。

　　為了貫徹實現以上風格，希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利” ，因此它的設計推陳出新的頻率很高，總是能夠引領時代潮流。宜家的設計理念是“同樣價格的產品誰的設計成本更低”，設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅有降低成本的好處，而且往往會產生杰出的創意。“簡約”，永遠是宜家所追求的審美情趣。

　　對于發達國家的中產階級，宜家家具不僅有著匠心獨具的設計，而且價廉物美。為了節約物流成本，所有的家具采用平板包裝，顧客必須自己動手來組裝。對于熱衷DIY的年輕夫婦，宜家家具不僅便于搬運，而且樂趣無窮。當然，對于沒有動手天賦的顧客，宜家的工作人員可以代勞，但等候時間可能比較長。作為典型的北歐風格家具，宜家的設計理念融合了簡潔和實用，體現了對生活細節的關懷。設計師們并不偏好使用昂貴的材料，也不在乎家具看上去是否高檔，但他們確實關心家中所有的雜物是否能夠恰到好處地擺放，燭光晚餐是否溫馨浪漫或者沙發是否足夠緩解一天的疲勞。

　　另外，宜家所代表的北歐設計風格也是其廣受歡迎的重要原因。19世紀末，藝術家Carl和Karin Larsson將古典風格與瑞典的民間格調相結合，他們創造了瑞典家居設計的典范，至今仍載譽世界。到了50年代，隨著瑞典建立起平等的社會，現代主義和實用主義風格也得到了發展。大自然和家都在人們的生活中占據了重要的位置。實際上，宜家的家具風格完美再現了大自然，充滿陽光和清新氣息，同時又樸實無華。宜家產品系列很現代但不追趕時髦，很實用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現了瑞典家居的傳統。宜家設計上的成功，引來了大量的仿制者。從產品到價簽，宜家在中國遭遇到從個人到商家的大量仿制。很多家具廠商都是到宜家找靈感，然后設計生產自己的家具產品。而那些迷戀宜家風格又不堪承受其價格的顧客，有時干脆帶上木工去宜家賣場看好樣式、量好尺寸后再回來定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蝕了宜家的市場份額，宜家則以加快產品設計的更新速度來反擊。位于瑞典的宜家產品開發中心(IOS)每天都在策劃和篩選大量嶄新的設計方案，以保持宜家在家居時尚和實用方面的敏銳。

　　何為國際化戰略的黃金律

　　用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當然，所有企業在全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業更為突出，因為零售業是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調整戰略,以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時,不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買宜家這個名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄;廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子;衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經過調查，宜家還發現，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場的經歷體現了跨國公司在發展中所遇到的種種問題。首先，是否進入美國市場，選擇怎樣的時機和方式進入美國;其次，進入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進入美國的時機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經驗，但這只是個孤例，況且兩國的生活習慣，社會競爭環境也不盡相同。公司領導在沒有充足前期市場調研和風險評估的基礎上就做出了進入美國市場的決定。

　　坎普拉德的《家具經營者之囑》中所體現的宜家公司文化和歐洲風格的產品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風格。

　　要想走出困境，宜家必須學會去修正自己的企業文化，讓它有更強的適應性，不再依賴于某個傳奇的領導人。

　　首先，決策過程要科學。傳奇領導人的直覺可能在大部分情況下是對的，但有時也會出錯，何況不是每個領導人都有這樣的能力。前期的市場調研，風險評估和進入某一新市場所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個領導拍腦袋來決定。領導可以去控制決策過程的節奏，但不能拋開整個過程。

　　其次，不能固守原有的成功經驗，企業文化也要因時因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價值觀和行為準則。一般的，價值觀具有較強的穩定性，是企業文化的核心;而行為準則，作為價值觀衍生出來的具有方法論意義的內容，必須適應外部環境的變化。跨國公司必須堅持國際化戰略的黃金律，既要堅持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發掘不同文化之間的細微差別并適時校正自己的行為準則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導致的經營困境。

　　發現原因后，宜家迅速做了美國戰略調整。在產品上迎合當地的口味，在家具尺寸和風格上做調整，優化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率(次天送貨)，組織本地生產等等。之后，宜家的運作開始好轉，1990年銷售翻了3倍并開始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。

　　經過這次教訓之后，宜家改寫了它的經營原則，改變了宜家在不同地區以同樣的方法銷售同樣的產品的做法，在廣告策略上不再強調純的北歐設計風格，而強調變化和多樣的瑞典生活理念。

　　作者沈晗耀系華頓經濟研究院院長