就中國(guó)的C2C市場(chǎng)而言，淘寶和易趣貌似孿生兄弟，實(shí)際上根本不同，這一差別使得戰(zhàn)斗一開(kāi)始就決定了勝負(fù)，只不過(guò)人們花了3年時(shí)間才明白其中的道理。

　　文/沈威風(fēng) 蘇 暢

　　作者簡(jiǎn)介：沈威風(fēng)，財(cái)經(jīng)專欄作家；

　　蘇暢，中國(guó)石油大學(xué)(北京)工商管理學(xué)院

　　中國(guó)的C2C市場(chǎng)，淘寶和eBay

　　在易趣是兩個(gè)赫赫有名的企業(yè)：易趣最先踏入這個(gè)市場(chǎng)，但淘寶笑到了最后。

　　1999年，從哈佛回來(lái)的邵亦波帶著40萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)到上海，創(chuàng)辦了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一家C2C電子商務(wù)拍賣(mài)網(wǎng)站。當(dāng)然，這個(gè)商業(yè)模式不是他憑空想出來(lái)的，不論從網(wǎng)站結(jié)構(gòu)、贏利模式還是收入結(jié)構(gòu)上，從易趣身上都能找到美國(guó)eBay的影子，甚至邵亦波和eBay的CEO惠特曼同出哈佛門(mén)下。到2002年的時(shí)候，eBay投資3000萬(wàn)美元現(xiàn)金，獲得易趣33%的股份，一年之后，eBay再次大手筆投入1.8億美元入主易趣，至此易趣徹底變成eBay易趣——一個(gè)C2C市場(chǎng)巨頭的中國(guó)子公司，擁有90%的市場(chǎng)，是不折不扣的大象。

　　淘寶創(chuàng)立于2003年，是易趣創(chuàng)立4年之后。一開(kāi)始淘寶甚至沒(méi)能列入eBay易趣廣告投放的排斥性名單，后來(lái)才引起了eBay易趣的警覺(jué)。用馬云的話來(lái)說(shuō)，他們之間的差異就是螞蟻和大象的差別。

　　3年后，即2006年，eBay易趣的市場(chǎng)份額下降到20%，淘寶上升至72%，年底的時(shí)候，被淘寶逼得步履維艱的eBay易趣宣布和TOM在線組成合資公司，TOM在線占股份51%，eBay占股份49%。至此，eBay以一種體面的形式退出市場(chǎng)，螞蟻雄兵擊敗大象。

　　在淘寶和阿里巴巴，所有人都會(huì)“倒立”，這似乎已成為馬云倡導(dǎo)的一種顯性企業(yè)文化——換個(gè)視角看世界。但是，與易趣的勝負(fù)手，僅僅是因?yàn)樘詫毜摹暗沽ⅰ眴幔?/p>

　　戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　淘寶：馬云在想什么？

　　2003年初，即eBay注資之后不久。馬云到日本出差，這段時(shí)間，阿里巴巴的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始步入正軌，他可以抽出時(shí)間來(lái)思考整個(gè)電子商務(wù)的全局，忽然想到一個(gè)問(wèn)題，“電子商務(wù)是沒(méi)有邊界的，什么B2B、B2C、C2C，都是人為制造的界限，個(gè)人對(duì)個(gè)人的交易做大了，就是企業(yè)對(duì)企業(yè)的交易；如果說(shuō)這個(gè)人為的邊界現(xiàn)在還存在的話，那么我敢斷言，5年、10年以后，絕對(duì)不會(huì)再有。”

　　他深入地研究了eBay，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)世不到7年的公司，其交易鏈和阿里巴巴傾力打造的中小企業(yè)平臺(tái)如出一轍。他得出了一個(gè)可怕的結(jié)論：eBay的平臺(tái)，從架構(gòu)上、思想上和阿里巴巴是一模一樣的，“也就是說(shuō)，用eBay的平臺(tái)來(lái)做B2B只是時(shí)間問(wèn)題。”

　　鑒于此，他在和孫正義會(huì)面之后，果斷地決定，進(jìn)軍C2C。

　　馬云認(rèn)為，盡管當(dāng)時(shí)易趣已經(jīng)占盡先機(jī)，擁有90%的份額，但是，“市場(chǎng)會(huì)發(fā)展的，當(dāng)時(shí)中國(guó)的網(wǎng)民有8000萬(wàn)，可是易趣的用戶只有500萬(wàn)，剩下的7500萬(wàn)潛在客戶就是我的機(jī)會(huì)。”于是他搶身在對(duì)手強(qiáng)大的領(lǐng)域中埋下一顆地雷，這就是淘寶的來(lái)源。

　　從某種程度上而言，淘寶最初的想法是為了應(yīng)對(duì)eBay對(duì)阿里巴巴現(xiàn)有B2B市場(chǎng)可能的威脅而做出的防御性措施。但是，后來(lái)的發(fā)展超出了馬云的預(yù)料，于是他應(yīng)變而變，不斷地調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，相繼解決信用問(wèn)題，支付問(wèn)題，以及物流問(wèn)題等。他幾乎都是在問(wèn)題可能會(huì)出現(xiàn)的前夜，預(yù)先做出了足夠的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。所以，在后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，才能做到始終領(lǐng)先eBay易趣一個(gè)身位。

　　易趣：邵亦波以及后來(lái)的CEO在做什么？

　　作為淘寶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，邵亦波也是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，如果沒(méi)有對(duì)C2C市場(chǎng)的前瞻性預(yù)見(jiàn)，易趣也不可能在短短幾年后就占有了90%的市場(chǎng)份額。也不可能在短短幾年內(nèi)，就引起了全球C2C老大eBay的重視。

　　2002年，易趣和eBay宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，eBay將投資3000萬(wàn)美元現(xiàn)金，獲得易趣33%的股份，并借此進(jìn)入高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，而易趣也可以借助eBay的資金和豐富經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)在中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

　　應(yīng)該說(shuō)，邵亦波和eBay已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)未來(lái)的潛力所在，并盡其所能進(jìn)行了提前卡位。但是這個(gè)時(shí)候，他們似乎犯了一個(gè)難以察覺(jué)的錯(cuò)誤，他們過(guò)度自信了。

　　邵亦波和eBay以為投入巨資，抬高進(jìn)入門(mén)檻，照搬美國(guó)eBay的成功經(jīng)驗(yàn)，就可以輕易地把潛在對(duì)手扼殺在搖籃中，以為錢(qián)就可以買(mǎi)到市場(chǎng)，畢竟能夠拿出1億美元來(lái)做中國(guó)C2C市場(chǎng)的企業(yè)不是很多。但是，這種思維方式的慣性將他們帶入了一個(gè)戰(zhàn)略誤區(qū)。

　　從他們后來(lái)的應(yīng)對(duì)來(lái)看，他們的戰(zhàn)略和馬云的戰(zhàn)略比起來(lái)，只能是戰(zhàn)術(shù)，他們沒(méi)有加上發(fā)展這個(gè)變量。所以，以后的交鋒不管是廣告封殺還是面對(duì)面的爭(zhēng)奪市場(chǎng)，他們都沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)目標(biāo)出發(fā)，來(lái)研究市場(chǎng)，提出應(yīng)對(duì)措施。這也導(dǎo)致了，后來(lái)在支付問(wèn)題上出現(xiàn)的難以饒恕的遲鈍，以及面對(duì)淘寶進(jìn)攻做出的種種被動(dòng)防守。

　　打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑�易趣和eBay的合作更像是一副賭牌，以為壓的錢(qián)多就可以得勝，而不是計(jì)算更精確，出牌更合理，資源配置更佳才可以得勝。于是，當(dāng)你以戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)應(yīng)對(duì)人家的戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，你始終都會(huì)覺(jué)得，怎么對(duì)手老是站在我的前面阻擋我呢？

　　點(diǎn)評(píng)

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)不在于你現(xiàn)在有多大，有多快，有多賺錢(qián)，而在于你能看多遠(yuǎn)。如果你看得不夠遠(yuǎn)，那么你很快就會(huì)成長(zhǎng)乏力。如果你看得足夠遠(yuǎn)，那么未來(lái)將是一個(gè)倒金字塔的前景，沖破臨界點(diǎn)之后，越往后跑，路越寬。

　　易趣在研究市場(chǎng)的時(shí)候，總是局限于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。總是強(qiáng)調(diào)已經(jīng)占有了90%的份額。但他們忽略了一點(diǎn)，這個(gè)市場(chǎng)還是一個(gè)沒(méi)有充分培育的市場(chǎng)，是一個(gè)剛剛起步的市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)里面占有優(yōu)勢(shì)地位并不代表什么。看不到中國(guó)C2C市場(chǎng)更加明確的未來(lái)，自然也就不能制定出合乎這個(gè)發(fā)展中的市場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。沒(méi)有這個(gè)大目標(biāo)的指引，后來(lái)的戰(zhàn)術(shù)失敗只是時(shí)間問(wèn)題了。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)：士氣決勝未來(lái)

　　淘寶：神秘團(tuán)隊(duì)接受神秘任務(wù)

　　2003年3月末的一天，下班時(shí)間。有10名員工一個(gè)接著一個(gè)的被悄悄地叫進(jìn)了馬云的辦公室，那里面坐著包括馬云在內(nèi)的幾乎全部公司高管，而且表情嚴(yán)肅。

　　每個(gè)人來(lái)了之后，馬云基本上都會(huì)對(duì)他說(shuō)這樣一番話：“現(xiàn)在公司有一件秘密任務(wù)需要你去完成，任務(wù)很艱巨，時(shí)間也很長(zhǎng)，也許有兩三年時(shí)間，你可能都回不了家。而且，我們不能承諾任何東西，只能保證在你進(jìn)行這項(xiàng)秘密任務(wù)期間，你的待遇福利絕對(duì)不會(huì)比以前低。現(xiàn)在還不能告訴你這項(xiàng)任務(wù)是什么，可是這項(xiàng)任務(wù)，對(duì)于我們公司的前途，具有非常重大的意義。如果你愿意加入這個(gè)小組，就把桌子上的這份文件簽了。”

　　兩三年不能回家，沒(méi)有任何承諾，沒(méi)有升職，沒(méi)有加薪，這樣的架勢(shì)更像是在招募敢死隊(duì)。他們將要簽署的這份文件是保密協(xié)議，英文起草的，極其專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，但也晦澀難懂。這并不影響他們果斷地簽下了這份協(xié)議。在他們看來(lái)，“我當(dāng)時(shí)就想知道，這件能決定公司命運(yùn)的事情究竟是什么。而且，隱隱有一種很刺激的感覺(jué)。”等全部10個(gè)人都在文件上簽過(guò)字之后，馬云正式宣布了他們將要做的事，“做一個(gè)像eBay那樣的網(wǎng)站！”

　　整個(gè)過(guò)程就像準(zhǔn)備一場(chǎng)戰(zhàn)役。

　　這說(shuō)明了馬云更擅長(zhǎng)激發(fā)員工的潛能。馬云自稱是個(gè)武俠迷，也是個(gè)軍事迷，很多行事方式看上去都好像俠客決斗或者軍事行動(dòng)。正如他的員工所說(shuō)的，馬云最擅長(zhǎng)向員工提出一些看起來(lái)不可思議的要求。每次他提出要求之后，所有人的第一反應(yīng)都是不可能，但是，只要他們?nèi)�力以赴，似乎每次都能完成目�?biāo)。

　　在阿里巴巴或者淘寶的工作留影中，我們可以看到很多照片，這些照片都有一個(gè)共同的特征，即開(kāi)懷大笑。惟一一張沒(méi)有笑的是非典的時(shí)候，馬云戴著口罩站在所有員工前面，那種共進(jìn)退和士為知己者死的感覺(jué)始終激蕩在阿里巴巴以及淘寶的辦公室里。使得每個(gè)員工“心中充滿了對(duì)挑戰(zhàn)的期待。”

　　易趣：全球高管視頻會(huì)上請(qǐng)示購(gòu)買(mǎi)桌椅

　　那么，易趣又是怎么做的呢？

　　曾經(jīng)有人這樣分析，eBay最大的問(wèn)題之一在于它處理總部與中國(guó)業(yè)務(wù)之間決策問(wèn)題的方式。與中國(guó)易趣和eBay的高管進(jìn)行的離職談話表明，中國(guó)的高管覺(jué)得總部在關(guān)鍵的時(shí)候“不聽(tīng)他們的建議”。他們認(rèn)為總部喜歡遙控，不相信中國(guó)管理人員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。

　　原易趣的高管人員尤其感覺(jué)強(qiáng)烈，他們覺(jué)得在被收購(gòu)后遭到了美國(guó)總部的輕視。這種輕視導(dǎo)致了士氣低迷。

　　有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，在eBay中國(guó)公司，要加30個(gè)員工的座位，都需要全球高管開(kāi)視頻會(huì)議討論才能做出決定。那么什么樣級(jí)別的事情，中國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)人才可以自己作主呢？

　　除此之外，eBay總部對(duì)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的任命也出現(xiàn)很大問(wèn)題。

　　在eBay開(kāi)始了收購(gòu)易趣的行動(dòng)之后，原總裁譚海音去職，創(chuàng)始人邵亦波升任董事長(zhǎng)，而更具西方色彩的原首席財(cái)務(wù)官鄭錫貴轉(zhuǎn)任首席運(yùn)營(yíng)官。對(duì)此，外間的普遍評(píng)論是，eBay并不滿意易趣原管理層在與淘寶的競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)。而在此期間，易趣的管理決策更多地是在美國(guó)做出的，變動(dòng)顯然不及淘寶靈活。

　　2003年，eBay派出eBay德國(guó)的第二把手史奈生出任易趣的COO。這兩個(gè)人從職務(wù)上看，是要以左右護(hù)法的身份，輔佐身為CEO的邵亦波。

　　和邵亦波相比，這兩個(gè)人都在eBay工作了更長(zhǎng)的時(shí)間。這說(shuō)明什么呢？說(shuō)明作為eBay的掌舵人惠特曼，她并沒(méi)有意識(shí)到eBay易趣之所以無(wú)法遏制淘寶的發(fā)展，不是管理層對(duì)eBay夠不夠熟悉，而是因?yàn)閑Bay易趣不如淘寶本土化，不如后者熟悉中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

　　她先后把中國(guó)大陸出身的美國(guó)

留學(xué)生拿下，換上了中國(guó)臺(tái)灣人。

　　事實(shí)上，惠特曼對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)局很重視，相當(dāng)重視，非常重視。但是也許就像一句中國(guó)古話說(shuō)的那樣，關(guān)心則亂。越看重，她就越希望親力親為，讓這個(gè)戰(zhàn)局上的每一次戰(zhàn)役，都按照她的計(jì)劃執(zhí)行得完美無(wú)缺，可是，她任命的是中國(guó)公司的管理者，是一個(gè)四十多歲的成功臺(tái)灣職業(yè)經(jīng)理人，而這個(gè)市場(chǎng)的成員，大部分是一群樣簡(jiǎn)單的關(guān)系。

　　如果說(shuō)eBay的運(yùn)行模式是以交易為中心，人從屬于交易、附屬于交易流程，所有一切都是為了最終交易的達(dá)成，這符合西方的實(shí)用主義。不鼓勵(lì)會(huì)員之間建立私人關(guān)系，試圖將買(mǎi)賣(mài)雙方之間的聯(lián)系切斷。

　　淘寶則鼓勵(lì)發(fā)展私人關(guān)系，淘寶的區(qū)域商盟就是一個(gè)非常緊密的私交網(wǎng)絡(luò)，交易是從屬于人的，這符合東方人追求人際關(guān)系的愿望。

　　事實(shí)上，這些也是執(zhí)行力的重要組成，執(zhí)行力不是你的一廂情愿，而是包括方法在內(nèi)的無(wú)數(shù)多的細(xì)節(jié)累計(jì)到一起，才是真正的執(zhí)行力。

　　這一點(diǎn)是易趣很難做到的。

　　點(diǎn)評(píng)

　　在淘寶的市場(chǎng)推廣中，曾經(jīng)用了一個(gè)工具，彈窗廣告。這個(gè)彈窗廣告現(xiàn)在已經(jīng)被定義為流氓軟件。早年易趣的廣告尚局限于Banner、LOGO之類(lèi)的傳統(tǒng)形式，但淘寶卻從一開(kāi)始就玩強(qiáng)彈窗口，而且用了很多技術(shù)(有人說(shuō)這是流氓技術(shù))，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)流行的廣告過(guò)濾工具(如MyIE)全部失效。再配合滿屏Flash等強(qiáng)奸眼球的宣傳，淘寶當(dāng)年便從易趣那兒搶走了1/3強(qiáng)的流量。

　　客氣地說(shuō)，這是一個(gè)毀譽(yù)參半的廣告模式，雖然在流量上帶來(lái)了好處，但是對(duì)公司的品牌形象實(shí)際上是有傷害的。但淘寶的可怕之處在于，它錯(cuò)了能改，能迅速調(diào)整，由爭(zhēng)取流量轉(zhuǎn)向更加精細(xì)化的客戶導(dǎo)向。正如有人說(shuō)的，企業(yè)的成功不可能不犯錯(cuò)，而在于誰(shuí)犯的錯(cuò)誤少，以及誰(shuí)能改正錯(cuò)誤。很顯然，在這個(gè)方面，易趣的糾錯(cuò)能力遠(yuǎn)不如淘寶，反倒是越糾越錯(cuò)。

　　武器制勝：技術(shù)！技術(shù)！還是技術(shù)！

　　淘寶：支付寶、即時(shí)通與推薦物流

　　電子商務(wù)最核心的部分就是三塊：信息流、資金流和物流。信息流可以通過(guò)市場(chǎng)推廣來(lái)達(dá)到目標(biāo)，資金流和物流只能在技術(shù)上苦練內(nèi)功。這個(gè)內(nèi)功就是支付寶、即時(shí)通和推薦物流。

　　電子商務(wù)在發(fā)展初期，曾被信用問(wèn)題困擾了很長(zhǎng)時(shí)間。

　　雖然各平臺(tái)都有交易分來(lái)證明賣(mài)家的信譽(yù)，但仍存在不小的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致很多人不愿在網(wǎng)上購(gòu)物。然而，支付寶的出現(xiàn)使這一切問(wèn)題迎刃而解。直接交易變?yōu)橹薪榻灰祝�賣(mài)家的個(gè)人信用與支付寶的企業(yè)信用緊密地捆在了一起，從而使騙子的活動(dòng)空間幾乎被壓縮為零。隨著支付寶規(guī)則的不斷改進(jìn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)事實(shí)上的網(wǎng)絡(luò)支付標(biāo)準(zhǔn)，幾乎所有的跳蚤論壇都提供有支付寶交易的接口。

　　可以這么說(shuō)，支付寶的誕生不僅僅是淘寶的一個(gè)里程碑，也是中國(guó)電子商務(wù)的里程碑，它解決了困擾電子商務(wù)的一個(gè)最大的障礙——支付。時(shí)至今日，淘寶仍然認(rèn)為他們最終超越易趣，坐上國(guó)內(nèi)C2C頭把交椅的最重要的武器正是支付寶。

　　其次是即時(shí)通。

　　淘寶的一個(gè)殺手锏是免費(fèi)。正所謂“無(wú)欲則剛”，淘寶因?yàn)椴皇召M(fèi)，所以從開(kāi)始就不限制雙方互留聯(lián)系方式。后來(lái)甚至還推出了自己的即時(shí)通訊軟件——淘寶旺旺，使客戶端與用戶個(gè)人信息緊密結(jié)合在一起，極大地提高了交流效率。據(jù)某網(wǎng)站調(diào)查統(tǒng)計(jì)，淘寶旺旺目前已成為僅次于QQ和MSN的國(guó)內(nèi)第三大即時(shí)通訊軟件。得民心者得天下，在把握用戶方面，易趣這次不僅僅是失敗，而且敗得相當(dāng)難看。

　　其三，推薦物流。

　　本來(lái)快遞都是各賣(mài)家自己去談的，由于規(guī)模原因，多數(shù)拿不到很低的價(jià)格，零散賣(mài)家更是一直全額支付。然而，馬云卻想到了以淘寶的名義把大家聯(lián)合起來(lái)一起跟速遞公司談。面對(duì)如此大的

蛋糕，哪家速遞不動(dòng)心呢？

　　于是，全國(guó)速遞費(fèi)用就從當(dāng)初的15元一下跌到了8元，還免費(fèi)享受保價(jià)服務(wù)。馬云的野心還不止于此，建立一個(gè)全國(guó)性的物流中央處理系統(tǒng)，提供銀行保險(xiǎn)之外的第三方服務(wù)，才是他更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

　　易趣：安付通、禁止交流與物流散沙

　　反觀易趣，在這幾個(gè)核心板塊的表現(xiàn)都不如淘寶。

　　支付方面。

　　雖然易趣早在2000年就在網(wǎng)上支付方面做出過(guò)嘗試，開(kāi)通網(wǎng)上個(gè)人交易配套服務(wù)——易付通。2004年又推出安付通。安付通推出后，支持安付通的產(chǎn)品明顯比不支持安付通的產(chǎn)品好賣(mài)得多。但是缺點(diǎn)也很明顯，一是資金周轉(zhuǎn)慢，無(wú)形中增加了成本。本來(lái)C2C最大的好處是賣(mài)家?guī)齑嫔伲�但使用安付通�?huì)增加3～14天庫(kù)存時(shí)間，增加了成本；二是交易中的重復(fù)賠償問(wèn)題，比如賣(mài)家發(fā)貨后，買(mǎi)家沒(méi)有收到，但是賣(mài)家可以拿出發(fā)貨清單作為證據(jù)獲得安付通的賠償，同時(shí)用這張保價(jià)單，還可以再次獲得運(yùn)送公司的賠付；三是沒(méi)有人情味；四是價(jià)值觀改變，以前信譽(yù)度是依據(jù)，現(xiàn)在是安付通。

　　到2003年，eBay收購(gòu)了美國(guó)最大的網(wǎng)上支付工具PayPal(貝寶)，但是不知道什么原因，直到兩年之后，即2005年7月，PayPal才在中國(guó)落地。而這個(gè)時(shí)候，淘寶網(wǎng)剛剛在上海過(guò)了兩周年生日。試想想，兩年時(shí)間，會(huì)有多大的差距，淘寶的支付寶早已升級(jí)為第二代了。而這還不是最重要的，最重要的是在用戶看來(lái)，“引進(jìn)貝寶絕對(duì)是易趣的最大錯(cuò)誤，操作之煩瑣，動(dòng)不動(dòng)錢(qián)就困在里面數(shù)十天，誰(shuí)不急。如果不小心一旦選擇了貝寶，你等去吧！”

　　用戶交流方面

　　為了保證收到服務(wù)費(fèi)，防止買(mǎi)賣(mài)雙方網(wǎng)下交易，易趣前期曾采取過(guò)嚴(yán)格禁止在商品介紹和留言處留聯(lián)系方式的政策。再到后來(lái)，甚至連以QQ號(hào)為用戶名的ID都被封掉了，徹底斷絕了買(mǎi)家向賣(mài)家索取詳細(xì)商品信息的可能。大家雖然意見(jiàn)大，但也無(wú)可奈何，因?yàn)橐兹つ菚r(shí)是壟斷嘛。于是，當(dāng)淘寶的眾多淘友用“淘寶旺旺”交流得熱火朝天的時(shí)候，易趣顯得很冷清。后來(lái)雖然推出了語(yǔ)音聊天系統(tǒng)，但已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)。

　　物流方面

　　和淘寶的主動(dòng)整合物流相比，易趣的物流只能說(shuō)是一盤(pán)散沙。這塊核心市場(chǎng)的缺失注定了用戶的流失和遷移。

　　另外，在技術(shù)方面的儲(chǔ)備，易趣的功課也做得不夠。

　　以2004年9月17日，易趣決定與eBay的國(guó)際平臺(tái)正式對(duì)接。但是平臺(tái)升級(jí)后，從頁(yè)面形式、交易程序和信用評(píng)價(jià)機(jī)制等方面全面向eBay轉(zhuǎn)型，眾多老用戶一時(shí)適應(yīng)不過(guò)來(lái)。9月27日，也就是平臺(tái)對(duì)接10天后，開(kāi)始出現(xiàn)用戶大規(guī)模外逃的現(xiàn)象。由于服務(wù)器搬到美國(guó)，要通過(guò)中美海底光纜，服務(wù)器帶來(lái)了服務(wù)不穩(wěn)定的情況。讓淘寶的技術(shù)人員驚訝的是：“本來(lái)以為eBay無(wú)比強(qiáng)大的技術(shù)力量，應(yīng)該很快解決這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)想到這種不穩(wěn)定一直持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間，足有幾個(gè)月。”這個(gè)只能從技術(shù)后臺(tái)上找原因了。

　　和易趣相比，淘寶在2003年底就重新構(gòu)架了網(wǎng)站，請(qǐng)SUN公司操刀。不論是淘寶還是SUN公司，都認(rèn)為這是SUN公司在中國(guó)做得最成功的一個(gè)案例。此后，淘寶不斷做底層優(yōu)化，一方面開(kāi)發(fā)新的功能，一方面不斷地根據(jù)實(shí)際情況修改架構(gòu)。讓人意外的是，這種自我的改進(jìn)行動(dòng)在后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中成了有力的武器，在eBay易趣服務(wù)器不穩(wěn)定的時(shí)候，穩(wěn)定的淘寶吸引了大量從eBay易趣逃離的用戶，市場(chǎng)部門(mén)也適時(shí)推出了“螞蟻搬家”的活動(dòng)。也就是在這個(gè)階段，淘寶在關(guān)鍵市場(chǎng)數(shù)據(jù)上獲得突破性增長(zhǎng)，開(kāi)始有二分天下的趨勢(shì)了。

　　如此多的工具好比戰(zhàn)斗的武器，沒(méi)有好的武器，怎么能取得勝利呢？難怪易趣幾乎是全面的失敗。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，易趣在技術(shù)上的落后實(shí)在是不可以原諒。這實(shí)際上說(shuō)明一點(diǎn)，eBay易趣的戰(zhàn)略方向錯(cuò)了。

　　正如前文所說(shuō)，他們把本應(yīng)用于市場(chǎng)拓展的資源錯(cuò)誤地配置在了對(duì)對(duì)手的封殺上。當(dāng)技術(shù)平臺(tái)，后臺(tái)支撐，資金流、物流以及正常的服務(wù)器維護(hù)都不能做好的時(shí)候，eBay易趣能不失敗嗎？所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何公司都必須重視技術(shù)問(wèn)題，切記，切記！技術(shù)！

　　解析：站在文化的高度

　　淘寶有一個(gè)著名的口號(hào)，就是“倒立”。但在我們看來(lái)，“倒立”只是形式，并不是必然因素，決定勝負(fù)的是內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力。在研究淘寶和易趣兩個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我們可以深切地感受到，他們是兩家看似相似而實(shí)際上是完全不同類(lèi)型的企業(yè)。

　　淘寶是以東方文化為背景的公司，而eBay易趣是以西方文化為背景的公司。這種基本屬性的不同帶來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)形式和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的不同。或者說(shuō)，他們的較量代表的是兩種商業(yè)文化的較量。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，在全球商業(yè)界，由于力量的懸殊，西方商業(yè)文化更有發(fā)言權(quán)。跨國(guó)公司剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)的所向披靡就是這個(gè)原因的外在體現(xiàn)。那么，當(dāng)東方文化背景下的公司慢慢成長(zhǎng)起來(lái)，更加地熟悉全球商業(yè)環(huán)境，擁有更多的力量，擁有更多的發(fā)言權(quán)的時(shí)候，雙方的落差就會(huì)越來(lái)越小，當(dāng)雙方處于平等的競(jìng)爭(zhēng)層面的時(shí)候，東方商業(yè)文化就開(kāi)始發(fā)力了，像淘寶這種類(lèi)型的公司就會(huì)越容易展現(xiàn)出潛力，越容易擊敗像eBay易趣這樣的企業(yè)。

　　也許，這才是這幾年來(lái)為什么中國(guó)本土公司頻頻擊敗跨國(guó)企業(yè)的深層次的原因。所以，對(duì)于眾多中國(guó)本土企業(yè)而言，淘寶擊敗eBay易趣，既是案例，也是榜樣！