高松

　　娃哈哈的處境與相應的思維慣性可以從以下四個角度分析。

　　娃哈哈的處境與思維慣性

　　一是娃哈哈的成長歷程。娃哈哈是土生土長的中國企業，創始人宗慶后以經銷起步，白手起家，憑借對中國本土市場特別是農村市場的深刻理解，創造了以聯銷體模式為代表的一整套“具有中國特色”的營銷管理體制與方法，抓住了中國飲料市場蓬勃發展的歷史性機遇。對這一點最為突出的事例就是非常可樂的成功，在達能的反對和幾乎所有營銷專家均不看好的情況下，1998年宗慶后堅決推出了非常可樂，并取得了相當成功。這一成功來自于宗慶后對中國市場階梯性及差異性的充分了解，也來自于宗慶后多年深入市場一線勤奮努力的累積。可以說娃哈哈成功的基礎就是“具有中國特色”的營銷管理體制，按宗慶后的話就是“在中國的地盤上就要按中國的游戲規則玩”。

　　然而，娃哈哈的成功使其沒有意識到中國特色的管理體制是根植在中國特有的市場環境之中，而這一市場環境正在加速改變，在世界變平的趨勢下，“中國特色”在減少，國際化速度在加快。于是，殘酷的競爭對企業提出了新的要求，全球化的視野、與他人合作的意識與能力、與國際接軌的規范化的企業管理運作方式等成為企業尤其是產業巨頭新的能力要件。而這恰恰是娃哈哈由于思維慣性所忽視的。

　　二是娃哈哈的創始人宗慶后。從娃哈哈創業歷程看，宗慶后扮演了決定性的角色，在員工及經銷商中樹立了絕對的威望。這一威望不僅來自于老板的身份，更來自他的準確決策。常年不間斷的市場走訪與思考，大量龐雜甚至瑣碎的信息的獲取，無數決策的制訂與反思，使宗慶后積累起對中國市場的敏銳直覺。這一基于直覺的決策方式往往是符合客觀規律的。但問題是不能走極端，盲目迷信直覺。這與人性有關，人們總是傾向于從自己的角度思考問題，越是杰出與成功的人就越容易步入這一陷阱。

　　過去的成功使宗慶后更加傾向于依賴直覺的決策方式，伴隨這一決策方式的必然是高度集權的企業管理體制，表現之一就是財務上的“一支筆”管理。然而，這就將企業的命運與某個具體的個人緊緊聯系到一起，幸運的是與娃哈哈命運相連的個人是具有極高管理與營銷天賦的宗慶后，不幸的是任何具體的個人都受制于其所處的環境以及個體的生命周期，因而就都有其不足之處，也就都存在犯錯的可能性，而隨著企業規模的擴大以及競爭環境的劇烈演變，企業準確決策所要求的信息的獲取、處理以及迅速反應能力都極大地提升了，這就加大了個體犯錯的可能性。基于以上原因，現代信息社會中企業經營的趨勢是分權、外包、扁平化，而集權所承擔的風險越來越大，秉持依靠直覺的思維慣性是危險的。

　　三是娃哈哈所在的中國傳統文化土壤。中國文化具有輝煌的歷史及現實價值，但不可否認的是以儒家為代表的傳統文化在現代商業社會中具有局限性。其中最突出的一點就是對契約精神的忽視，表現在談合同時礙于情面不愿將事情說得赤裸裸的，羞于討價還價，而簽約之后一旦發現合同對自己的不利之處，就會有一種受騙上當的感覺，于是想盡方法在背后違反合同約定；而秉持現代契約精神的人認為，人都是自利的，真正重要的是對契約的尊重，這就表現在談合同時可以使用一切對自己有利的策略，合同簽約后如果出現對他人有利的情況就愿賭服輸，而出現對自己有利的情況也不會客氣。

　　四是娃哈哈發展所處的特殊歷史時期。娃哈哈起步時處于思想相對保守的上世紀80年代，在當時的歷史環境之下，盡管娃哈哈本質上是宗慶后個人的企業，但仍然戴了一頂“紅帽子”，這一產權制度安排為企業的長期發展埋下了隱患。盡管浙江地方政府以開放的作風而聞名，在企業后續的改制中讓給宗慶后近30%的股份，但與實際情況相比，顯然這是遠遠不能反映宗慶后所起的作用的。

　　宗慶后的主要人生經歷在浙江，浙江當地具有濃厚的中國傳統商業文化氛圍，以溫州、寧波、杭州為代表的浙商的群體性崛起就受益于這種文化土壤，其主要特點是勤奮務實、崇尚經商、勇于實踐、重視家族血緣關系，因而浙商中以家族企業為多，其他企業的示范作用以及地方文化的影響使得娃哈哈企業產權制度安排不合理變得無法容忍，企業實際擁有者(宗慶后及員工)會產生利益補償思維，就會采取進一步體制改革手段拿回本該屬于他們的東西(非合資企業，新的業務，經銷貿易企業)，這就造成個人利益與企業利益的分離，進一步釀成與其他股東的利益沖突，使企業產生動蕩。

　　娃哈哈的觀點與盲點

　　基于上述分析，這些思維慣性在與達能的股權合作中形成了以下觀點與盲點。

　　一是娃哈哈認為在合資中要牢牢掌握經營權，不受達能控制。這一觀點本身并沒有錯，然而，娃哈哈如果以此為原則，那么起始合資對象的選擇就是錯誤的。以娃哈哈僅僅引入資金的合資目的來看，選擇華平、鼎暉、

　　二是娃哈哈與達能合作的唯一目的是引進資金，支撐企業發展。應當說引進資金的目的圓滿達成，達能1996年資金的支持對娃哈哈在競爭慘烈的中國飲料產業建立強勢競爭地位是必不可少的。然而，既然娃哈哈已經選擇了產業投資者達能，就應該認識到達能除了資金外還擁有西方現代企業食品飲料產業經營管理的一整套經驗與方法，盡管其中有些具體環節不一定適合中國現實環境，但其主要構架與思維方式對土生土長的娃哈哈來說有很大價值，如能借此機會取長補短、相互融合，就會使娃哈哈再上一個境界，盡管磨合的過程是痛苦的，但結果應是美好的。這樣的思維慣性造成了娃哈哈的盲點，使娃哈哈錯過了十年學習與融合的黃金機會。

　　三是娃哈哈認為合資合同違約行為不會引起大麻煩，而且這是因為達能在合資合同談判過程中設置圈套。這一認識來自于娃哈哈“儒家文化”與“利益補償”的思維慣性。一方面娃哈哈確實低估了合資合同的嚴肅性；另一方面宗慶后以及女兒開辦貿易經銷公司也被視為是符合情理的事。而達能盡管知道娃哈哈合資后的違約行為(如未經合資公司批準使用娃哈哈品牌)，但采取一種“睜一只眼閉一只眼”的策略，主要原因有二，一是礙于合資公司業績的優異以及宗慶后的強勢，二是將此把柄留到時機合適之時再用(2006年光明股權之爭明顯反映了這一策略)。而達能的態度進一步加強了娃哈哈的這一觀點。

　　四是娃哈哈認為可以利用民族主義情緒來爭取政府與民眾的支持，向達能施壓。但娃哈哈沒有看到，中國社會已成為更加開放的社會，法治與公平已成為社會共識，契約精神也已逐步確立，而民族主義情緒的作用是有限的。

　　五是娃哈哈認為可以利用渠道與員工的力量與達能斗爭，最壞情況下另立品牌。應該承認，娃哈哈確實在銷售渠道領域建立起了極高的忠誠度，相當部分員工也以股份的形式與企業緊密聯系起來。然而，如果另立品牌的宣言不僅僅是斗爭策略，而是娃哈哈真實的想法的話，對娃哈哈就危險了。今天的市場早已不同于娃哈哈當年的創業時期，即使是營銷天才宗慶后出山，在如此成熟的產業內建立新的品牌的嘗試也注定是投入產出比極低的買賣。(作者單位系上海交大安泰經濟與管理學院)