蘇寧，逆勢擴張為哪般？

　　文 / 成志明

　　蘇寧的逆市擴張戰略有其充足的理由，但也必須考慮到風險。

　　逆勢擴張的理由

　　非常時刻，蘇寧電器逆勢擴張。其背景和動因何在？

　　第一，從蘇寧已經建成的網絡看，大多集中在一二級市場，少數在三級市場，未來蘇寧一定會繼續選擇網絡下沉，更多在三四級城市開店。中央政府實行的家電下鄉政策，可以看成是拉動農村消費的前奏，而不是短時間內的權宜之計。這就意味著隨著家電下鄉政策的執行，除了城市，未來家電市場最大的消費增長點將在農村，而農村市場本身就是空白點，也具備更為長遠的戰略價值。

　　三四級城市市場是進入農村市場的前沿陣地和橋頭堡，現在誰都看到了這個市場，比較可行的辦法就是逐步往前推進，為構建未來家電的農村營銷網絡做鋪墊。

　　未來家電營銷的中心戰場會從城市轉向農村，為此提前做好準備，是這次蘇寧逆勢擴張的重要戰略目的。

　　第二，從整個行業看，中國的家電制造業將會出現新一輪的整合。中國家電品牌比全世界任何國家都多，造成行業集中度較低，市場環境惡化。在當前金融危機的情況之下，家電制造業的整合在所難免，整合必然帶來產業集中度的提高，而產業集中度提高意味著制造廠商未來對流通企業話語權的增強。目前，由于眾多中小品牌的存在，在某種程度上削弱了家電制造業和流通企業對話的能力。在產業集中度提高之后，家電巨頭實力增加，雙方必將達到寡頭型的均衡。但目前這種均衡尚未達成，所以蘇寧擴大規模，依然是鞏固和擴大未來話語權的基本戰略。

　　第三，蘇寧這些年進行了組織調整，另外物流體系、信息平臺和人才工程都是過去三四年蘇寧花大力氣進行建設的，支撐蘇寧大規模擴張的管理與資源平臺已基本建成，也就是說，蘇寧現在的管理能力已經能夠支持網絡的大規模擴張和下沉，營銷網絡的規模效應和企業內部管理集成的效應將進一步顯現。猶如高速公路已經建起來，沒有足夠的車流和速度在上面跑就沒有意義，擴張成為蘇寧的必然選擇。

　　第四，蘇寧的主要競爭對手國美目前境遇不佳。國美并購了永樂之后，在并購整合尚未完成之時，又陸續投入精力和財力，相繼并購了大中電器、三聯商社等，目前還處于比較艱難的整合時期。而日前的黃光裕事件，即便國美的現金流不出現問題，也必然影響國美電器員工們的信心和士氣，影響到供應商對國美的態度和支持力度。加之目前市場不景氣等因素，給了蘇寧彎道超越的機會。

　　金融危機來了，開店的成本會有所降低，而這會相對地抬升國美并購大中等的成本。蘇寧好比是獲得了上帝送的“大禮包”，而國美金融危機前的并購卻成為非常沉重的包袱。一邊是輕裝上陣，一邊是包袱沉重，雙方力量對比，此消彼長。

　　另外，在行業不景氣時擴張，從大的方面能迎合國家的鼓勵政策，借勢于宏觀社會效應，這時只要手上有資源能夠整合，就可以搶先一步，使超越對手成為可能。

　　第五，在未來三到五年內，中國家電制造業和家電流通業會形成一種新型穩定和諧的關系，隨著雙方力量對比的改變，形成新型關系是大勢所趨。誰來主導未來行業規則的制定，這是由實力和地位決定的。現在蘇寧還不是第一，但已經充分展示了未來第一的勢態，而這兩年是最容易一舉奠定這個地位的。從這個角度看蘇寧也需要擴張，有足夠的能力支撐，從而獲得未來行業的主導權。這也是本次擴張最為重要的意義之所在。

　　國際擴張的戰略考量

　　2009年，蘇寧還將在香港開店，但我認為蘇寧國際化的象征意義大于其實際價值，香港開店只是試水。之前國美曾在香港和澳門開店，實際上對提高國美的市場競爭力沒有多少貢獻，只是為當時上市配合做形象。當國內市場還處于跑馬圈地階段，蘇寧是不可能重兵投入國際市場的，道理很簡單，市場決定了企業資源的投向和戰略重點。

　　特別值得指出的是，國內和國際市場的環境有極大的差異，在國內你是行業規則制定者，不代表在國外也能是這樣。中國家電制造業國際化的教訓應該對家電流通業有所啟示。蘇寧作為中國家電流通業的代表，是肯定要進入國際市場的，但大規模的進入時機尚不成熟，還有許多準備工作要做。

　　另外，正如中國工程機械的出口得力于中國在海外承包工程的帶動，中國家電制造業國際化應該是家電流通業走向國際化的助推力。開拓國際市場必須雙方聯手才行。但顯然中國家電制造業還沒有能在國際市場上站住腳。

　　逆勢擴張，還需考慮周全

　　綜合看來，蘇寧的逆市擴張戰略有其充足的理由，但也必須考慮到風險：

　　首先，金融危機形勢下，市場蕭條，企業要考慮長遠的戰略意義，也要考慮到現實的商業價值，有長遠戰略意義的舉措并不一定能帶來現實價值，企業必須要考慮現金流，要考慮到未來和現實的平衡。

　　其次，擴張必須伴隨著調整。蘇寧需要研究現在的店有多少是贏利的，有多少是未來才能贏利的，如果現在和未來都沒有贏利的可能，則需要關停并轉。

　　再次，過去，蘇寧的連鎖店基本上都是直營店，但未來的農村市場經營一方面要看你現實的基礎，另一方面也不排除有誰能創造出更適合農村的家電營銷模式，這存在很大變數。城市開店的經驗到農村的可復制性是有限的，在農村市場未必都要采取直營店的方式，可考慮當地化合作。資源不在于擁有，而在于利用，可以整合當地資源一起做等等，這些都有待探索。

　　最后，城市市場是要素密集的市場，適合于集約性經營，而中國農村市場廣闊而分散，同樣是農村，地區間的差異很大，這就要求廠家和商家之間必須更為密切地配合才能更好地滿足農村市場的需要。

　　(本文作者系南京大學商學院教授、南京東方智業管理顧問公司首席顧問)

　　逆勢擴張，寧還需謹慎！

　　文 / 本刊記者 劉宏君

　　萬事皆有度，蘇寧的選擇不應該是最快速的擴張，而是最合理的擴張。

　　黃光裕栽了，蘇寧的機會來了！

　　一是國美管理層疲于應付“黃光裕被拘”事件，難于集中精力應對年關之戰；二是老板出事，國美品牌受損，微妙影響著消費者的品牌取舍；三是近兩三年，蘇寧的運營效率和償債能力都略高國美一籌，現金流充足，必將更受供應商的優先支持；四是前期國美在行業高峰期擴張過于激進，多次大規模收購，可能將面臨更長的業務整合期；五是2010年國美還將面臨46億元的可轉債償還壓力，將給公司帶來沉重的資金壓力和管理壓力。這些顯然為蘇寧“爭一”提供了更多的機會。

　　在這樣的行業大局面前，雖然經濟大勢正值嚴冬，蘇寧也不會放棄這一超越國美的好時機，這是常理。

　　在全球經濟不見好轉的情況下，采取以退為進的穩健策略固然無可厚非，而逆勢擴張、頂風揚帆的風險策略，也值得在理性評估后進行嘗試。守正結合出奇，先守正再出奇，是事實證明更有效的企業戰略之道。

　　問題的關鍵是：蘇寧將如何擴張？

　　重復舊的行為，只能得到舊的結果

　　一直以來，蘇寧相對國美，采取的是穩健的擴張戰略，并完善與此相對應的更高網點質量，更加完善的后臺支撐，包括：信息系統對整個經營管理流程的控制和優化。這也使得蘇寧能夠在嚴峻的行業形勢下笑傲寒冬，并且看來將成為笑到最后的贏家。

　　國美為了擴大規模，先后收購了眾多的家電賣場，但收購之后的整合并沒有跟上，利潤也沒有提高。而蘇寧的規模不如國美，卻有了高于國美的利潤。現在看來，國美吃了太多但消化并不好，而且引起了連鎖腹痛，真還不如不吃。

　　重復舊的行為，只能得到舊的結果。這句簡單的話無疑可以得到廣泛的認同。張近東說：蘇寧此次擴張不僅是內涵式擴張，也有外延式擴張。那么，到底是堅持自己的傳統優勢，還是沖昏頭腦傻到成為“國美第二”，這是蘇寧成敗的關鍵因素。

　　須知，規模大對企業來說是必要的，但不是全部，重要的是利潤。蘇寧取勝的關鍵就在于能否把自身本就引以自豪的根本堅持下去，找到蘇寧企業發展的合理速度。

　　回歸商業本質

　　許多企業在面對新的機會誘惑之時，往往會偏離已有的商業軌道，對于自己是什么、自己是干什么的認識不清。這也是目前蘇寧必須注意的問題。

　　電器連鎖的商業本質就是以消費者需求為中心，讓顧客購買電器更舒服、更方便。蘇寧也立足于此，所以蘇寧花大力氣建立了信息化系統。系統是重要的，但更關鍵的是處理好人與機器的關系。比如一個細節：如何讓所有員工包括廠家促銷員對蘇寧的系統都能熟練操作？不斷引入的新人如何及時培訓？這些“小問題”能否解決，將決定蘇寧服務的“大質量”。而服務，又是商業企業管理的重中之重。

　　一家偉大的公司并不是靠運氣或賭注來贏得未來，而是靠人，靠培養人。一直以來，蘇寧重視人才的培養，但對人才的重視到什么程度都不為過，尤其是在企業的擴張期。

　　在家電連鎖的產業鏈中，過去，國美、蘇寧收取的促銷費、進場費、返利、店慶費等費用讓供應商苦不堪言，而且國美更是經常延后支付供應商的銷售款。這種靠“壓榨”供應商而不是為消費者提供價值的運營方式，是不利于整個家電生態鏈發展的。而反思今天黃光裕的窘境與因果，我們就會發現：商業競爭一旦跨入你死我活的窄門，危機就不遠了。那么，對蘇寧來說，現在必須深刻反思“頭腦”：現有的連鎖商業模式還能支撐自己走多遠？而不是單純討論還能圈多少地的“四肢”問題。

　　蘇寧的選擇無可厚非，但萬事皆有度。蘇寧的聰明選擇不應該是最快速的擴張，而是最合理的擴張。蘇寧，要堅守“冷靜”。

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