企業跨國并購無論是對于公司還是個人，都是一場大的變革，預示著公司及其管理人員和普通員工業務發展和職業生涯的大變化。在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發生沖突。從一定意義上講，文化整合決定著企業并購成功與否。

　　那么，我國企業在跨國并購時文化整合的難度主要體現在哪些方面？如何克服文化差異，實現被并購企業的穩定發展？近日，記者就有關問題采訪了商務部對外經濟合作司司長吳喜林。

　　記者：有研究報告表明，企業并購最大的障礙是來自“文化和人”方面；文化的整合比技術或業務上的整合更難。請問，中國企業與發達國家企業的文化差異主要體現在哪些方面？

　　吳喜林：與國內企業并購(DM＆A)不同的是，跨國企業的并購(IM＆A)在文化整合上面臨更大的挑戰；并購方在并購時，面臨的不只是企業層面的文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。

　　比如，歐洲文化強調集體主義和團隊協作，而美國企業相對注重個人主義；在歐洲，特別是法國和德國，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道并購對他們的企業和個人帶來什么樣的影響。因此，這對在歐洲經營的美國公司是一件十分頭痛的事。美國“自由就業”的觀念雖然可以在美國保證勞動力自由流動，但在歐洲并不適用。

　　從中國企業的文化特征來看，一方面中國人對風險的耐受程度高，另一方面又傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導——企業領導通常通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，如果通過這種方式來管理發達國家的企業是行不通的。因為，在這些國家的企業中，企業中層往往扮演非常重要的角色。

　　記者：這么說，面對企業文化和國家文化的雙層差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關鍵因素。看來不應該用一種文化“強行”加給被并購企業。

　　吳喜林：是的。目前，在企業進行海外并購的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者以及工會往往有不同程度的擔心甚至偏見——被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

　　同樣，如果中國企業在短期內照搬發達國家的管理模式，由于人才、觀念以及文化等方面的原因，這種做法也難以真正獲得成功。這就使實施海外并購后的企業必然處于一種多元文化并存的狀態，加大了文化整合的難度。

　　記者：面對文化差異，跨國并購應如何應對文化整合的挑戰？

　　吳喜林：首先，需要在尊重與信任的基礎上，進行有效的交流，加強溝通和融合。比如，聯想集團在收購IBM全球PC業務過程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶的基本穩定。他們本著“坦誠、尊重、妥協”的原則，加強溝通。聯想集團認為，“坦誠”和“尊重”是基礎，而前期最重要的是“妥協”。如果沒有“妥協”，一些業務上的分歧就會變成中美兩國員工間的分歧，就變成了針尖對麥芒。整合過程中，雙方管理團隊的了解和溝通很重要，想立即改變對方的觀念是不可能的，要互相尊重，求同存異。

　　其次，必須改變并購一家企業后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應該實行本土化經營。跨國并購獲得資源不等于能夠產生預期的效果，關鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產生應有的價值；本土資源必須結合本土化的經營思想，才能最大地發揮資源的優勢。尤其重要的是人力資源本土化。利用當地人熟悉環境、語言、市場、人文的優勢，來處理外國人難以應對的事務以及企業內的勞工關系，既能減少非經營性因素的困擾，又可降低人工成本。

　　第三，強化公司的社會責任，提升中國企業在跨國并購中的形象。中國企業在為投資股東負責的同時，要承擔起對員工、客戶、供應商、社區以及所在地政府的社會責任，遵守商業道德、保障生產安全、保護職工健康、維護勞動者合法權益，讓當地社會與公眾對中國企業的跨國并購放心，主動與中國企業合作，提升中國企業的品牌價值和美譽度。