伊頓公司CEO 亞力山大·卡特拉 資料圖     在杰克·韋爾奇時代，“并購、多元化”成為美國工業(yè)企業(yè)尋求快速增長的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時代，內(nèi)部業(yè)務(wù)的“有機(jī)增長”又再次卷土重來。在跨國企業(yè)的發(fā)展過程中，選擇不同的業(yè)務(wù)、組成不同經(jīng)營模式曾塑造了不同的增長奇跡。而其中，值得一提的是伊頓公司。在過去的七年中，這家擁有近百年歷史的美國公司運(yùn)用“伊頓業(yè)務(wù)體系”（EBS），成功地將集團(tuán)四大業(yè)務(wù)體系建立在了60% 的并購和 40% 的內(nèi)部增長之上，從而成為全球排名第二的多元化工業(yè)制造企業(yè)。

　　⊙本報(bào)記者 姚音

　　并購+多元化：

　　迅速壯大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　亞力山大·卡特拉1979年在卡特拉漢默公司被收購時加入伊頓，2000年，當(dāng)他成為公司的董事長兼首席執(zhí)行官時，曾制定了一個目標(biāo)： 使伊頓這一工業(yè)巨頭在經(jīng)濟(jì)周期中以每年10%的速度增長。他指出，“這一增長速度比終端市場用戶預(yù)計(jì)的平均每年4%的增長速度要高得多，而其他制造商的增長目標(biāo)只是與美國整體經(jīng)濟(jì)增長速度持平。”

　　伊頓是如何著手實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的呢？“公司強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)新市場機(jī)會，以及并購策略”。在卡特拉任職的最初五年，伊頓就已經(jīng)完成19項(xiàng)收購案。而根據(jù)7月16日該公司在紐約證交所公布的2007年第二季度財(cái)報(bào)，僅2007年上半年，伊頓已完成了七項(xiàng)收購案，并且實(shí)現(xiàn)股價(jià)成功突破100美元。

　　過去，伊頓以卡車和零部件供應(yīng)商聞名于世。它是自動變速箱和離合器行業(yè)無可爭議的領(lǐng)先者，通過全球近 60 項(xiàng)的并購和業(yè)務(wù)剝離，現(xiàn)在伊頓已經(jīng)成為全球電氣和流體動力業(yè)務(wù)的大贏家。僅電氣業(yè)務(wù)一項(xiàng)，自1979年起，伊頓就先后收購了全球知名的西屋電氣輸配電部門、英國德耳塔電氣部門，以及Invensys旗下的Power－ware，2006年10月又收購了常州森源國際控股。

　　成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，讓伊頓避免了全球汽車零部件業(yè)務(wù)的巨幅下滑：不僅如此，通過運(yùn)用創(chuàng)新和先進(jìn)的技術(shù)，將內(nèi)部資源集中在更具成長性和利潤增長的業(yè)務(wù)上，伊頓的凈利潤復(fù)合增長率達(dá)到了 23%，股東年平均回報(bào)率達(dá)到 18%。

　　按照卡特拉的設(shè)想，未來伊頓大部分的收購都將集中在兩大市場：航空和電源質(zhì)量。為此，該公司早在六年前就吸引來具有豐富航空行業(yè)背景和技術(shù)采購經(jīng)驗(yàn)的理查·霍爾德?lián)�任集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)開辟伊頓核心資產(chǎn)EBS體系的業(yè)務(wù)運(yùn)作———該體系被認(rèn)為是伊頓進(jìn)行并購及多元化業(yè)務(wù)至今從未出現(xiàn)過失敗的關(guān)鍵所在。

　　卡特拉強(qiáng)調(diào)：“我們所經(jīng)營的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是那些能夠迅速發(fā)展壯大，并且有很高

知識產(chǎn)權(quán)含量的業(yè)務(wù)。伊頓現(xiàn)在有超過66%的業(yè)務(wù)收入，均來自于在7-8年前公司還未經(jīng)營的業(yè)務(wù)。”2007年第二財(cái)季，伊頓的季度銷售額為32.5億美元，比去年同期增長4%，而其中3%來自收購。

　　EBS：

　　業(yè)務(wù)整合的標(biāo)準(zhǔn)

化工具

　　“核心市場的增長、并購，以及整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的平衡和發(fā)展，這三大部分在EBS 都有完整的體系程序和關(guān)鍵原則。”伊頓負(fù)責(zé)EBS的全球副總裁霍爾德在接受本報(bào)采訪時表示，伊頓追求多種業(yè)務(wù)的效益最大化，所采取的EBS體系有利于公司關(guān)注全球范圍內(nèi)的各種業(yè)務(wù)運(yùn)營，因?yàn)楣�司的每一個部門都能獨(dú)立自主地推廣效益更好的產(chǎn)品。

　　據(jù)了解，到目前仍頗具神秘色彩的EBS在2000年項(xiàng)目啟動時，首要的措施即是一項(xiàng)名為PRO Launch的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系。通過將新產(chǎn)品的開發(fā)程序的每一個階段進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)整，伊頓能夠加快產(chǎn)品的開發(fā)速度，并且積累新產(chǎn)品推廣的成功案例。“標(biāo)準(zhǔn)化這一指標(biāo)體系是制勝的關(guān)鍵，如果你認(rèn)為一個產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期縮短了，就應(yīng)該盡早放棄對這一產(chǎn)品繼續(xù)投入。”

　　PRO Launch主要將工作重心放在戰(zhàn)略合作上面，即制定目標(biāo)，明確資源，以延長項(xiàng)目的生命周期。按照CEO卡特拉的構(gòu)想，這一措施從推出至今主要為了確保新產(chǎn)品的推廣和時間的安排上是合理有效的，并強(qiáng)調(diào)該體系的結(jié)果具有可重復(fù)性，可預(yù)期性，可促進(jìn)性幾大特點(diǎn)。根據(jù)伊頓的管理報(bào)告顯示的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，PRO Launch將新產(chǎn)品的研發(fā)時間降低了15個百分點(diǎn)，同時新產(chǎn)品推廣的效能提高了20個百分點(diǎn)，這一成就歸功于新技術(shù)的采用，例如在設(shè)計(jì)研發(fā)過程中制定的6大要素等。

　　基于應(yīng)用原有程序的同時，EBS功能之一即能減少不必要的文化沖擊，“從（收購后）第一天起我們就告訴員工什么會改變，什么會保持原樣，這樣我們才能了解他們期待的東西。”據(jù)介紹，目前伊頓在剛剛收購的常州森源開關(guān)有限公司的每個工廠內(nèi)，也都設(shè)立了EBS部門，負(fù)責(zé)收集員工對于收購后整合信息的及時反饋，而包括霍爾德在內(nèi)的美國EBS總部成員，則定期親臨現(xiàn)場，對收購部分的整合情況進(jìn)行底層員工意見的調(diào)研。

　　“我們對多元化業(yè)務(wù)整合成功與否是有判斷標(biāo)準(zhǔn)和評估程序的。具體來說，這個程序有一個時間表的，分短期、中期、長期，有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。”霍爾德認(rèn)為，被整合的業(yè)務(wù)部門能否在設(shè)定的時間范圍內(nèi)完成對應(yīng)目標(biāo)是EBS考量整合效果的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。而考核的范圍則包括了業(yè)務(wù)、員工認(rèn)知、員工對公司文化的認(rèn)同，以及如何去做一個合格企業(yè)公民，等等。

　　值得一提的是，目前伊頓的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)中每個集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者們會與總公司的運(yùn)營總裁共同行使職權(quán)，同時共同承擔(dān)責(zé)任，這樣公司就作為一個和諧的整體運(yùn)行起來。“我們試圖利用標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，以達(dá)到資金的靈活運(yùn)用，以及資源的有效分配，”在此前提下，霍爾德強(qiáng)調(diào)，“員工、客戶和社區(qū)是EBS所必須關(guān)注和權(quán)衡關(guān)注的重中之重。”

　　此外，EBS部門一般會派兩套人馬跟進(jìn)收購業(yè)務(wù)。一套人馬保證這家公司繼續(xù)運(yùn)作；另外一套負(fù)責(zé)現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。這兩套運(yùn)作到一定程度之后，會合并成一個團(tuán)隊(duì)。參與其中的人員由各個業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和銷售，而負(fù)責(zé)運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)基本上是業(yè)務(wù)部門的管理團(tuán)隊(duì)。負(fù)責(zé)融合的團(tuán)隊(duì)會根據(jù)情況納入新的成員，有些成員是來自其他國家的員工，這樣可以將全球的文化帶進(jìn)不同市場。“所謂整合，就是慢慢將自己的管理體系和系統(tǒng)帶到新收購的公司之中，將原先不適合伊頓的內(nèi)容放棄。”

　　伊頓公司將EBS視為管理公司最重要的核心理念。按照CEO卡特拉的說法，這個體系包括了公司的核心價(jià)值、政策、業(yè)務(wù)操作和連續(xù)評估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺，能夠在公司內(nèi)部優(yōu)化管理，將跨不同行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來，將項(xiàng)目開發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　（實(shí)習(xí)生倪珊珊對本文亦有貢獻(xiàn)）

　　■案例點(diǎn)評

　　多元化企業(yè)進(jìn)入“歸核”階段

　　⊙芮明杰

　　多元化發(fā)展的定義就是企業(yè)把有限的資源分散投資在比較多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中來發(fā)展。這種戰(zhàn)略在很多條件下都被認(rèn)為具有很多優(yōu)點(diǎn)。比如：第一“不把雞蛋放在一個籃子里”———分散風(fēng)險(xiǎn)；第二協(xié)同效應(yīng)———1+1>2，分散投資在多個領(lǐng)域中可以共享一些設(shè)施、渠道，從而節(jié)約成本；第三企業(yè)會比較穩(wěn)定，因?yàn)橥顿Y多個領(lǐng)域，這個不好那個好。

　　這些看法通常是很多企業(yè)和教課書的代表觀點(diǎn)。但在我看來，這些優(yōu)點(diǎn)是多元化實(shí)施成功以后的結(jié)果，是基于多元化已經(jīng)推進(jìn)了才有可能獲得。在此條件下，目前有不少企業(yè)都對多元化問題存在比較機(jī)械化的理解。從現(xiàn)實(shí)研究的數(shù)據(jù)來看，只有20%左右的多元化企業(yè)最終成功。

　　多元化失敗三大關(guān)鍵因素

　　很多企業(yè)進(jìn)行多元化都不成功，為什么會失敗呢？對此我們需要進(jìn)行深入的研究，而這恰恰是過去理論界缺乏關(guān)注的方面。在多元化的實(shí)施過程中，有幾個問題無法避免，一旦處理不好，就會失敗。

　　第一，企業(yè)在進(jìn)行多元化投資的時候，實(shí)際上是把企業(yè)的資源分散了，資源不集中在某一主業(yè)上。而如果所投資業(yè)務(wù)的市場集中度比較高，即市場已被幾個寡頭企業(yè)壟斷，企業(yè)若不能集中資源而想在市場上得以存活，是絕無可能的，這也意味著在此條件下企業(yè)要多元化，失敗的可能性將大大增強(qiáng)。反言之，如果市場集中度比較低，企業(yè)都比較小，誰也不能對價(jià)格進(jìn)行控制，此時進(jìn)行多元投資，成功的幾率就相對較大。

　　中國的市場目前正處于由市場集中度不高向市場集中度較高方向轉(zhuǎn)換的階段。這一階段對國內(nèi)之前已從事多元化的企業(yè)來說，未來的戰(zhàn)略可能需要進(jìn)一步調(diào)整。否則，過分分散投資會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降。

　　實(shí)際上，自上世紀(jì)八十年代起，國際上已開始了“歸核”化的浪潮，企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)。首先就是以GE為代表，杰克·韋爾奇曾對此表示：“要么不做，要做就做第一、第二，要么就放棄。”這也代表了大型跨國公司在面對時代跨越階段基于競爭的激烈性、波動性所做出的戰(zhàn)略改變，而從今天的結(jié)果來看，他們的改變是正確的。反觀中國企業(yè)與海外大公司相比，實(shí)力要虛弱很多。也正如此，我們就更沒有理由把自己有限的資源過分分散。從這個意義上講，中國

證監(jiān)會要上市公司集中主業(yè)的要求比較符合中國實(shí)際。

　　第二，學(xué)習(xí)費(fèi)用比較高。多元化成功有一個非常重要的要求，即不同的業(yè)務(wù)要用不同的運(yùn)營模式，這是很關(guān)鍵的。也意味著企業(yè)要學(xué)習(xí)不同業(yè)務(wù)的不同運(yùn)營模式，這個學(xué)習(xí)要付費(fèi)，還不一定能成功，這就會增加企業(yè)的成本。換句話說，企業(yè)在分散主業(yè)資源導(dǎo)致競爭力下降的同時，成本又在提升，那么企業(yè)就面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

　　第三，教育費(fèi)用比較高。企業(yè)要改變消費(fèi)者的偏好比較困難，消費(fèi)者有他們的消費(fèi)習(xí)慣，比如對制造類企業(yè)從事酒店業(yè)務(wù)的不認(rèn)同。企業(yè)要改變消費(fèi)者的固有觀念必須要提供更好的服務(wù)或更優(yōu)惠的價(jià)格，這又會增加企業(yè)成本。

　　有限相關(guān)多元化

　　相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化本質(zhì)上是一樣的。無非是有無關(guān)聯(lián)性，實(shí)際上都是企業(yè)投資在不同領(lǐng)域。但在實(shí)施過程中有一定的不同，相關(guān)多元化有可能在獲得某些協(xié)同效應(yīng)、降低某些成本方面有比較好的空間，但投資還是分散在不同領(lǐng)域。決定是否投資多元化的關(guān)鍵在于是否一定要控制該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　目前比較提倡“有限相關(guān)多元化”。投資產(chǎn)業(yè)不需要多，在三、四個左右，其中一定要有一個主業(yè)，其他的必須與主業(yè)有相關(guān)性。可以表達(dá)為“1+X”，“1”是主業(yè)，“X”是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，一般是小于等于四。這樣一來，主業(yè)還是突出的，相關(guān)產(chǎn)業(yè)圍繞展開。比如寶鋼，主業(yè)是煉鋼，但同時也投資于一些礦山、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，也做鋼材貿(mào)易。國際上目前也是如此，比如GE、阿爾卡特，基本都圍繞四大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，并且突出主業(yè)。目前這種多元化的成功率會更高一些。

　　多元化戰(zhàn)略在具體實(shí)施時有很多手段，像伊頓公司是通過并購來形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)；另一種是通過投資來形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)。從速度上講，很多公司都會尋求并購來快速形成業(yè)務(wù)的幾大板塊。以并購進(jìn)行多元化有兩面性，不妥之處在于整合比較困難。企業(yè)很多時候最終無法完成整合的過程，從這個意義上講，如果并購后整合力度不夠，就將埋下失敗的種子。而并購公司文化的改變也是困難重重，哪怕有一套工具，也不一定能保證成功率。因此未來幾年，國內(nèi)多元化企業(yè)會出現(xiàn)比較明顯的“歸核”趨勢。

　　（本文作者為復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系主任。本文由姚音采訪整理）

　　本版制圖 郭晨凱