慕云五 編譯

　　前ABB歷史—-ASEA(1883-1987)

　　電氣化時代的開拓者

　　1883年，瑞典人路德維格?弗雷德霍爾姆(Ludwig Fredholm)和年輕的工程師喬納斯?溫斯特羅姆(Jonas Wenstrom)在斯德哥爾摩建立了EA(Elektriska Aktiebolaget)公司，制造由溫斯特羅姆設計的發電機，很快，公司就獲得了巨大的贏利。為了擴大生產規模，EA公司和喬納斯的哥哥格蘭(Goran Wenstrom)的企業WGEK合并，于1890年成立了ASEA(Allmanna Svenska Elektriska Aktiebolaget)，為瑞典的工業企業提供電氣設備。電氣化時代的來臨，為企業提供了急速成長的市場，并且使企業樹立了先鋒地位。公司經過幾次起伏，到了1914年，在英國、西班牙、丹麥、芬蘭和俄國都建立了分公司。第一次世界大戰和俄國革命，使公司遭受了損失，戰后的蕭條持續了三年。公司CEO愛德斯特羅姆(Edstrom)領導公司走出困境，1926年，公司為瑞典第一條電氣化鐵路(斯德哥爾摩-哥德堡)提供了機車和電氣設備。1932年，ASEA制造出世界上最大的自然冷卻三相變壓器。

　　20世紀30年代，公司注重拓展和改進在國內的業務。經過數年的談判，ASEA與愛立信公司達成協議，以避免兩個公司在電氣領域的某些細分市場引發競爭。作為協議的一部分，ASEA向愛立信購買了Elektromekano公司，確保了ASEA在瑞典國內電氣設備市場的絕對控制權。

　　ASEA承攬了瑞典國家鐵路電氣化項目，為此提供電力機車和鐵路設備。購買了專事

航空運輸設備的A. B. Svenska Flaktfabriken 公司和一家位于波蘭的大型電動機制造工廠以滿足國內制造需要。1934年，愛德斯特羅姆被任命為董事長，阿瑟?林頓(Arthur Linden)擔任執行副總裁，與董事長搭檔數年后提升為總裁。在二人的領導下，公司持續增長和擴張，直到第二次世界大戰爆發。

　　雖然瑞典在二戰中宣布中立，戰爭對國家經濟還是造成了巨大的影響。納粹強行占有了公司在全歐的業務，甚至在瑞典國內也不例外。1943年任命了新總裁埃里克森(Thorsten Ericson)，這一任命也絲毫沒有改變在戰爭剩下的日子中公司的窘迫景況。

　　戰后數年，國內電力需求旺盛，公司得到迅猛發展。由于缺乏準備，公司陷入原材料供應緊張的局面。持續五個月的金屬工人大罷工令公司雪上加霜。1946年瑞典政府和蘇聯政府簽訂了貿易協定，其中電氣設備制造由公司負責，但是由于以上問題，未能按期交貨。 1947年，ASEA進入美國市場，與俄亥俄銅業公司簽訂了專利權轉讓協定。這期間，還接到了著名的埃及阿斯旺水壩工程的大量訂單。

　　1949年，前瑞典國家電力委員會官員Ake T. Vrethem出任公司總裁，埃里克森升任董事長。在他們的領導下，公司保持了領導地位，在技術和市場屢有突破，并創造了三項世界第一。1952年，世界上第一條400千伏交流傳輸線在Harspranget和Hallsberg之間建設，公司提供了電氣設備與技術。1953年公司宣布采用高壓技術合成了人工鉆石，早于美國通用電氣公司兩年。1954年，公司采用高壓直流輸電技術建立了連接瑞典大陸和哥特蘭島的電力傳輸線。

　　公司在電力機車市場幾乎壟斷了國內市場，隨著輕型電力機車的研制成功，公司開始進軍國際市場。 尼考林時代(1961～1980年)

　　1961年，科特?尼考林(Curt Nicolin)擔任總裁。甫一上任，尼考林就對公司進行了重組，引入了事業部制，重新部署了公司的制造部門。新建立了電子事業部，這標志著公司從一家強電設備制造商轉型為一家電子和電氣公司，而高技術在其中扮演了重要的角色。

　　1960年代中期，公司在美國市場發展迅速，提供了美國西海岸的高壓直流輸電設備。這期間，公司參與建設瑞典第一座核電站。1968年，公司的核電事業部與瑞典國有的原子能機構合并建立ASEA Atom。到1982年，公司獲得了國有的全部

股票。由于半導體技術的突破，公司制造了新型的電力機車，除了廣泛應用于本國和歐洲的鐵路，還向美國銷售了47臺。這些機車運營在波士頓-紐約-華盛頓一線。

　　1970年代后期，瑞典大力發展核電事業，公司除了繼續制造核反應堆，還得到了第一份來自芬蘭的海外訂單。1980年，瑞典關于核電的全民公投決定該國要在25年內停止核電的運行。盡管公司仍然被允許生產銷往國外的核電設備，但是核電事業部前景已經變得黯淡了。

　　尼考林1976年擔任公司董事長，但是整個70年代，他的管理風格已經跟不上技術變革的步伐，公司利潤下滑，發展遲緩。 巴內維克時代(1980～1988年)

　　珀西?巴內維克(Percy Barnevik)1941年出生于瑞典南部一個小城市。家中排行第三，父親經營印刷廠。他在哥德堡大學經濟與商法學院畢業后，留學美國，在斯坦福大學商學研究生院取得學位。1969年，巴內維克加入山特維克(Sandvik)公司,這是一家世界著名的工程機械公司。在公司里，年輕的巴內維克管理著150個人的團隊，他贏得了員工們的贊譽：“他好像有種魔力，他的話你無法拒絕”。這期間，巴內維克表現出卓越的溝通能力，無論客戶還是員工都愿意跟他好好合作。1975年，巴內維克被提升為山特維克美國公司的CEO，到1979年，他把業績提高到原來的三倍。

　　1980年，39歲的巴內維克出任ASEA執行董事兼CEO。他的加盟讓公司迎來曙光。巴內維克立即推行新的戰略，并對機構進行重組。以往，公司接下了很多低利潤的項目，僅僅為了維持公司的最低銷售額和保證基本數量的雇員。巴內維克指導大家關注那些高利潤項目，很快，公司贏利增長了。

　　公司向高技術拓展，在機器人和電子工業領域投下巨資。盡管由于機器人的開發成本高昂，以至于影響了公司的整體利潤，但是巴內維克很堅定，他認為這是長期的高增長的領域。除了機器人，巴內維克也很重視工業控制事業。當時，在歐洲和北美關于酸雨的大辯論也讓他意識到公司必須對環境保護、污染控制做出努力。

　　前ABB歷史—-ASEA(1883-1987)

　　跨國公司是無奈的選擇

　　瑞士BBC公司成立于1891年。這家公司為跨國公司管理提供了一個有趣的案例，它用一個很弱小的母公司管理著龐大的國外子公司。這當然是很無奈的，因為瑞士是個只有四萬一千平方公里的小國，國內市場的需求十分有限。可是恰恰因為這個原因，BBC在一開始就把整個歐洲作為它的市場。在當今中國，盛行提倡企業的國際化，筆者認為，國際化只是手段而不是目的。如果BBC誕生在中國這樣的泱泱大國，國際化決不是它的首選。跨國公司的管理一直以來就是BBC的難題，直到1988年，與管理能力超群的競爭對手ASEA合并，BBC的技術和國際市場網絡才煥發了青春。

　　BBC早期制造電氣設備包括電力機車用電動機和發電設備，供應歐洲鐵路系統。1919年，通過專利使用權轉讓，授權英國制造商Vickers制造和銷售BBC的產品，打開了英倫市場。獲得了巨大的海外銷售收入。這在貿易保護論盛行期，十分難得。20世紀20年代早期，BBC已經在意大利、德國、挪威、奧地利和巴爾干半島國家設立了子公司，然而，由于法國法郎和德國馬克的貶值，和國內成本的增加，BBC遭受巨大損失。就連英國市場的“金礦”也失去了，Vickers在1927年終止了雙方合作協議。與此同時，席卷歐洲的工業現代化熱潮給了BBC新的機會，強電設備的需求十分巨大。 1970年的改組

　　1970年，BBC做出了廣泛的企業組織調整，把所有海外子公司分別組建了五個集團，德國集團、法國集團、瑞士集團、中型集團(七家分布在歐洲和拉美的工廠)和BB國際集團(不屬于上述四個集團的剩余部分)。每個集團都分別具有五個事業部，發電、電子、輸配電、電力牽引設備、工業設備。

　　整個1970年代，BBC努力進入美國市場，與美國的Rockwell公司進行了長期合資談判，Rockwell是一家高技術軍事和航空應用公司，談判失敗了，通過其他幾家公司，BBC獲得了一部分美國市場，但是北美的銷售只占全部銷售的3.5%(1974-1975年數據)。盡管如此，進軍北美，矢志不渝。1974年，BBC收購了英國控制與設備制造企業喬治肯特公司，為BBC增加了產品線，新公司改名為BBK(Brown Boveri Kent)。1970年代中期，因石油而富裕的中東和非洲國家的發電和電力設備需求劇增， 促進了BBC的強電設備生產。1980年代，BBC對研發作了調整，各集團一般只面對地方市場做產品的研發，理論性的、一般性的研發工作，由母公司的研發機構承擔，這樣能夠更加有效地利用研發資金。1987年公司研發出的高效柴油機增壓系統，可以提高發動機馬力35%，這一增壓器產品首先被日本

馬自達汽車采用。

　　完美合并(1988-)

　　互補合并的典范

　　1987年8月，ASEA和BBC公司宣布了他們的合并意向。新公司的名字是ABB (Asea Brown Boveri Ltd)。總部設在瑞士的蘇黎世。1988年1月5日，合并案正式生效。ASEA的尼考林和BBC的魯特威勒(Fritz Leutwiler)同時擔任聯合董事長，ASEA的CEO巴內維克擔任新公司的CEO。兩家公司原本是競爭對手，合并后，真可謂天作之合，不僅大大節省了在超導體、高壓芯片和電廠控制系統的高昂研發費用，ASEA在斯堪的納維亞和北歐的市場優勢，加上BBC在西德、奧地利、意大利、瑞士等中南歐的優勢。可謂圓滿！

　　如何把兩個企業巨人整合在一起，這是CEO巴內維克1988年的第一份管理作業。1980年開始掌舵AESA的巴內維克，有著傲人的業績，截至1986年，ASEA的利潤率是5.5%，而BBC只有1.5%，BBC渴望新CEO能把他們的利潤率提高到和ASEA相同的高度。但巴內維克的目標更高，他希望ABB的那個數字是10%。 并購和擴張

　　兩年間，ABB在西歐和北美共并購了55家企業。其中最重要的一樁使得ABB可以立足于北美，20年的努力終于結出碩果。1989年早期，ABB與美國電氣巨頭西屋公司合資成立了新的子公司，ABB占45%的股份，這年12月，ABB購買了西屋持有的股份，實現完全獨資。同月，ABB出資15.6億美元購買了美國燃燒工程公司(CE)，誰也沒想到，這樁交易會給ABB埋下禍根。

　　1990年代初，ABB的視角投向東歐和亞洲，這里有著十分廉價的勞動力和未來市場。1992年，通過并購和合資，在東德、波蘭和捷克斯洛伐克，ABB雇傭了20000名員工，建立了30家企業。到1995年底，基本完成了在東歐和前蘇聯地區的產業布局，企業數字增加到60家。同時，ABB在亞洲投入10億美元，建立了20家企業。1996年元旦，ABB的鐵路運輸系統事業部與德國戴姆勒-奔馳的相同部門合并，組建了ABB戴姆勒-奔馳運輸系統公司(ABB Daimler-Benz Transportation GmbH，ADtranz)，雙方各占50%股份，戴姆勒-奔馳的鐵路部門規模只相當于ABB的一半，所以另外付給ABB現金9億美元。這樁合并案，鑄就了世界上最大的鐵路系統提供商。

　　1993年，巴內維克決定對ABB全球事業進行改組。由一個全球運營中心改為按照地域設置的三個運營中心，歐洲(包括中東和非洲)、北美和亞洲。六個工業部門改為四個：發電、輸配電、工業與建筑業控制系統、鐵路運輸系統。這樣，ABB的執行委員會就由八個人組成，除了巴內維克，再加上三個區域總裁和四個行業部門負責人。 成功“對接”

　　1996年2月，ABB的兩個母公司分別更名，ASEA更名為ABB AB，BB更名為ABB AG。為了更加適應新的全球事業管理架構，董事會成員也做了調整。10月，巴內維克辭去CEO的職務，轉任沃倫伯格家族控股公司的董事長。林達爾擔任總裁和CEO。林達爾在公司已經服務25年，曾經擔任主管輸變電事業的副總裁。巴內維克留任董事長。1997年6月，沃倫伯格家族因為資金需求，減持了ABB的股份(從32.7%到25.5%)。

　　自從合并以來，ABB通過陸續兼并了許多家知名的公司(也包括一些非工業自動化領域的公司)，成長十分迅速。也獲得了很多榮譽，1993年獲得《研發雜志》(R&D Magazine)的“年度公司獎”，1998年獲得《財富》(Fortune)雜志“全球最受尊敬企業獎”。有近20萬員工，股價穩定上漲。到1996年，公司的收入翻了一番，從178.3億美元增加到345.7億美元。雖然沒有實現巴內維克的年度利潤率10%的指標，但是還是相當接近的，1995年就達到了9.7%。公司變得更加強大，有了十分鮮明的全球化屬性。

　　ABB的管理之道

　　2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了暢銷書《全球新領導》(The New Global Leaders)，其中ABB的CEO巴內維克占據了三分之一的篇幅，這時候他已經和理查德?布蘭森(維珍董事長)、大衛?西蒙(BP董事長)齊名了，由于出色的業績和管理思想，這三個人被視為是真正具有全球視野的領導人。暢銷書作家湯姆?彼得斯也對ABB表示了濃厚的興趣。讓我們追隨著他們的視角，回顧一下在巴內維克主政時期的ABB管理之道。

　　ABB是一個多業務的、多地區市場的跨國集團，其管理難點就在其大，當巴內維克豪情并購的時候，他對于管理這么龐大的集團自有他的主張。其一是采用矩陣結構，把行業和地域這兩維結合在一起。其二，特別強調建立小型的關注眼前利益的利潤中心。其三，為了消洱矩陣結構帶來的官僚組織傾向，為了充實利潤中心的力量，進行的“科學”的人力資源配置，具體表現就是巴氏的精準裁員法則。其四，以速度為標準，使公司龐大的身軀也能很靈活，有點像郭士納的“誰說大象不能跳舞”。具體表現就是ABB的T50計劃的實施。 ABB的矩陣結構

　　ABB公司采用矩陣式結構，由地域(不同的國家和地區)和行業(65個業務領域)形成兩維。巴內維克稱ABB公司是一家“跨地區公司”，即為了“發揮核心科技和經濟規模，但不損及當地的市場地位”。

　　業務領域的主管要著眼于本行業的全球戰略，并重視預算的執行。因此，其職權很大，可以根據事業發展需求，提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域主管統率的。這就難免會出現沖突，即全球業務主管和地域主管的沖突。ABB的最高執行委員會可以解決這類沖突，但是，巴內維克強調，如果兩位主管習慣于找執行委員會解決問題，那么他們就是不稱職的，“我們會把兩個人都炒魷魚。”

　　每個業務領域的總部隨工廠的設置地域而定。業務領域主管一般不直接管理某一個具體的工廠，除了主管，只設置不多的固定參謀崗位，用短期項目小組的方式展開工作，小組成員由該領域工廠的資深職員臨時充任。這些項目小組的目標很明確，例如評估戰略性問題、質量改善的問題，新技術的問題等等。由于小組成員來自各個工廠，很容易了解實際情況，有利于問題的解決。巴內維克不遺余力精簡業務領域的固定崗位，導致業務總部都很精干。

　　巴內維克堅決反對官僚作風，而矩陣結構往往就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結構的大公司里，職能部門也就是上文提到的業務領域部門會首先體現官僚作風，因此，巴內維克的管理舉措最重要的部分就是針對職能部門的。

　　讓我們首先虛擬一個官僚化嚴重的矩陣組織結構，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：①職能機構臃腫；②由于接近高層，濫用職權壓制區域主管及其部門；③久居廟堂而不知下情；④無事生非。

　　ABB的職能人員完全無法“享受”上述四宗罪。巴內維克精簡成癖，職能人員比同類大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現在他能說出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因為他們要得到基層單位的支持。按照ABB的規定，利潤中心必須對利潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協議，一切行為圍繞這個協議轉，除此不再接受上面的“婆婆們”指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。 利潤中心

　　巴內維克主政時期，ABB公司高層分成8個主要業務部門，分管65個業務領域，1300個獨立公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。平均每個利潤中心約50人。ABB的營運體系只有3個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執行委員會。第二層，250名資深主管，包含100位各國經理，其他大部分是業務領域主管。第三層，5000位利潤中心經理和管理小組。

　　巴內維克在1991年說，要不是法律手續繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經營的，他們有自己的損益表和資產負債表，擁有資產，直接服務于客戶。利潤中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內維克說，利潤中心是由“5000個負責創造利潤的個人，組成3～4人小組”集體經營。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類似的組織。

　　利潤中心被要求關注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導向來完善技術和銷售、服務。也由于利潤中心比較小，其產品種類很單一，員工能夠有能力把該產品研究得更透。

　　5000個利潤中心并不是在執行5000個產品種類，因此就有很多個類似的利潤中心同時運作，這也有利于內部的競爭。 精準裁員法則

　　◎ 法則一：長痛不如短痛 巴內維克剛到ASEA任CEO時，首先祭起了精簡大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個月的時間在公司內部找工作。他接受《哈佛商業評論》采訪時說：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛……你必須接受某種程度內的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。不管我們到何處，這個原則不變。”

　　◎ 法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5% 這個只需要用例子來說明。ABB公司買下一家芬蘭著名的工業公司時，總部由880人減為25人。1988年，德國ABB公司總部由1600人減為100人。

　　◎ 法則三：科學地分流90% 被精簡的總部人員30%靠自然淘汰和其他遣散措施；30%轉調某個50人的利潤中心；30%成為獨立自主的服務中心(往往是新公司)成員，讓冗員在競爭中工作，例如，ABB公司營銷服務公司替子公司管理廣告活動，并以市價收服務費，但同時也開發外部客戶，賺取利潤。三四年內，轉到獨立服務中心的30%人員又可以減半；利潤中心的30%員工可以減少1/3；總部的10%人員應該進一步減少一半。1988年ABB合并的時候，巴內維克就是這樣精簡原BBC的總部的，最后總部只剩下了5%。 基層組織的T50計劃

　　T50計劃的內容是：在1993年之前，產品從接單、計劃、設計、制造到交貨的周期要縮短50%。這個計劃首先在ABB瑞典公司實施，該公司年銷售額80億美元，計劃如果成功實施，會因此增加5億美元的收入。T50計劃不是一個簡單的速度概念，而是全新的組織變革，是向管理要利潤。像ABB這樣的百年制造企業，已經完成了“泰羅制”的洗禮，工業制造的流程等諸問題早已經解決，但是，ABB研究發現，從銷售業務到交貨這個流程鏈里面，制造的因素只占據3%。也就是說，高效率的生產管理只影響了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各環節(銷售、接單、下單、設計、制定規格、規劃、交貨)整體考慮。在人員組織安排上，打破了原有的職能界限，成立了水平的業務部門，其下組建了多個由10人左右組成的高績效小組，以改善工作程序和績效為目標。篇幅所限，本文不再詳述，事實證明，T50計劃是成功的，不僅交貨周期縮短，員工的工作效率也顯著提高，缺勤率下降，重要的是，客戶滿意度提高了。

　　以上只是ABB管理之道的幾個突出片斷，我們根據經驗知道，沒有哪個成功的公司是依據幾條簡單準則取得成功的。有些原則，由于過于被強調，也難免有負效應，巴內維克對總部如此之“慘酷”，對于基層，卻網開一面，放任發展。結果，官僚主義臃腫機構沒有在總部出現，卻在基層蔓延開來。

　　ABB重生

　　在新世紀開始的時候，一連串嚴重的打擊，幾乎讓ABB瀕臨失敗。2002年中期季報顯示ABB巨虧25%。ABB面臨債務和臃腫復雜的組織難題，以及潛在的資源危機。董事會迅速做出反應，董事長于爾根?多爾曼(Juergen Dormann)2002年9月兼任CEO。開始推行瘦身和重新確定業務焦點的計劃。 戰略收縮

　　多爾曼比巴內維克還大一歲，2000年本來應該光榮退休了。ABB吸引老英雄重新披掛上陣。在擔任ABB的CEO之前，他曾經在制藥業工作了38年。雖然行業不同，但是他的經歷和巴內維克非常相似。他也促成了兩家制藥企業合并，建立了世界第六大藥廠萬安特。只不過，他的經營理念重在利潤，所以，他賣掉了企業中化工和化妝品業務，保留了農業和制藥，企業的優異表現為他贏得了“股東價值先生”的稱號。1998年，多爾曼進入ABB董事會，那時候，公司的業績表現很好，他并沒有太多在意。隨著ABB的股價不斷下滑，他開始關注ABB的問題，以董事的身份干預人事任免和戰略，巴內維克之后的兩任CEO黯然下臺之后，這時候已經是ABB董事長的多爾曼，已經耐不住間接治理公司的寂寞，毅然出任CEO。

　　在巴內維克時代，ABB共進行了150多次收購，業務遍及一百余個國家，涉及十余個行業。多爾曼分析，ABB控制的各行業的多數企業利潤率過低。2002年一季度的稅前利潤率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的債務高達90億美元，資產凈值僅18億美元，其凈債務仍有26億美元，而市值僅32億美元。股價從3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。

　　多爾曼決定優化ABB的產品結構，保留贏利狀況好的，出售其余業務。電力設備、汽車制造廠機器人、重工業制造程控設備仍具有很強的競爭力，且贏利狀況良好。當時電力技術業務營業收入是10億美元，利潤率7.6%。自動化技術業務營業收入是12億美元，利潤率7.1%。所以，多爾曼上任后宣布將公司的核心業務簡化為這兩大類，即電力技術和工業自動化設備。其余企業必須被出售。比較大宗的出售包括以23億美元的價格將金融服務子公司賣給了GE，以25億美元的價格出售了油氣和化工分公司。

　　多爾曼通過與花旗集團和瑞士信貸第一波士頓等幾家大銀行的艱苦談判，獲得了銀行提供的15億美元信用額度，這對四面楚歌的ABB來說，無疑雪中送炭。ABB的流動資金得到了保障。出售企業和信用額度，給ABB足夠的資金用于發展核心業務。 鑒于此，2002年底摩根斯坦利給出了對ABB樂觀的贏利預期。翌年2月17日，ABB的股票價格單日上漲19%。 危機處理

　　1989年12月， ABB在美國收購了美國燃燒工程公司(CE)。當時，巴內維克并沒有在意這家官司纏身的企業。這起收購簡直就是ABB的災難。由于CE的鍋爐產品使用了含有致癌物質的石棉為隔熱材料，后來，接觸過這種鍋爐的人(不包括CE員工)對ABB提起集體訴訟。原告人數竟多達10萬名。ABB為此先后支付了8.65億美元的賠償，官司卻仍未了斷。2000年，ABB以16億美元將CE賣給了法國的阿爾斯通公司，但ABB仍保留著相關的賠償責任。2001年，ABB出現6.91億美元巨額虧損，面臨破產危險，石棉官司費用是其主要誘因。這是多爾曼必須面對的困局，再好的利潤也填不滿這個賠償黑洞，何況這時候ABB處于虧損狀態。

　　62歲的多爾曼，確信ABB能夠實現贏利，能夠解決官司。解決官司的核心問題是讓CE能夠進入破產程序。否則，這個官司就會無休無止了。ABB承諾成立一個12億美元的信托基金來作為賠償的保障，換取了原告同意CE破產。這個沒有頭緒的官司，終于有了解決的可能。

　　德魯克說過，順境中誰看起來都像贏家，但是真正的贏家要在逆境中才能體現出來。由此看來，ABB是真正的贏家，多爾曼是真正的贏家。