在汲取跨國公司經驗、與國際接軌的同時，盡量發揮中國國有企業的特殊優勢，傅成玉確信，面對跨國公司的競爭，中海油能贏

　　-本刊記者 郭大鵬

　　2005年收購美國石油巨頭優尼科公司失利后，傅成玉——中國海洋石油總公司總經理、中國海洋石油有限公司董事長、首席執行官，被美國《時代》周刊評為2005年14位世界最有影響力人物之一。《時代》對他的評價是：“他過人的膽識開啟了一個新時代。在這個時代中，中國在全球經濟領域雄心勃勃的計劃將越來越令人難以抗拒。”

　　在對中海油收購

優尼科事件大為震驚之余，《時代》按照西方人的邏輯賦予了傅成玉十足的個人英雄主義的色彩。以他們對中國歷史和文化的修養，所能描繪的也只是一個西化的傅成玉。而現實中的傅成玉，是一個既深諳華爾街運作模式，又秉承中國傳統文化的國有企業領導人。傅成玉挑戰跨國公司的底氣來自何方？他面對全球競爭有什么樣的謀略？這是《時代》難以理解的。

　　5月29日，傅成玉信心十足地對《國企》表示：如今中國的國有企業，已經發生了巨大的變化。在與國際接軌、吸取跨國公司經驗的同時，中海油充分發揮國企的傳統優勢，這將保證中海油在今后的國際競爭中占據主動地位。

　　傅成玉對跨國公司的態度，已經由當年的虛心學習轉化為今天的“國企能贏”。

　　洋為中用

　　上世紀70年代末期，中國經濟還相當困難。當時國家希望開發海上石油資源，但是既缺資金又缺技術，這時只好求助于西方跨國公司。

　　幾經周折，中海油在1982年正式成立。根據當時專門頒布的《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，中海油被賦予中國海域的海上石油勘探開發對外合作專營權。傅成玉回憶，當時吸引跨國公司來中國還要求著人家。而外國人是“有利益就上，沒利益就跑了”。那幾年的經歷讓傅成玉深感“完全依賴外國人，靠不住”。

　　不過，創業初期，跨國公司的資金和技術，還是給了中海油很大的幫助。中海油正是在中國改革開放的背景下，通過與跨國公司的合作蹣跚起步。

　　和跨國公司合作帶給中海油更大的收獲是開闊了眼界，看到了西方現代管理的寶貴價值。作為一家大型國企，按照當時的做法，中海油把公司搞到30萬人也不會招來什么非議。但是公司早期的領導者充分借鑒了跨國公司的經驗，沒有盲目鋪攤子，搞大而全的建設。一直到今天，總資產2500億元的中海油，都沒有建過一個自己的培訓中心。

　　在與跨國公司的長期近身接觸與較量中，對方的思想、理念、技術、管理、規則、人才、資金、文化等 “養分”源源不斷地輸送到了中海油體內。在這個過程中，中海油學會了按照國際規則進行招標、談判，學會了遵循國際技術標準、行業規范和制度體系，學習并借鑒了西方的合同管理、健康安全環保管理、甲乙方管理、

審計管理、項目管理等管理方法，技術能力、作業能力不斷增強，隊伍素質得以提高，懂外語、懂管理、具備先進理念的人才不斷涌現，包括傅成玉在內的一大批企業領導在對外合作中成長起來。這一切，使中海油的核心競爭能力在國際競爭的平臺上逐步提升。

　　中海油在成立之初，創業者便把設計、建立、塑造一個高效精干的具有中國特色的國際石油公司，作為追求的目標，而且幾代領導人一以貫之。當年推行經濟有效的用人政策，砍掉技校，停止內部招工，斷了許多職工子女的內部就業道路，曾引起不小的震動，不少人甚至跟領導吵架。但這樣的阻力沒有擋住中海油學習跨國公司的腳步。當時海洋石油的對外開放，等于把中海油提前送入了世界貿易組織，在國際大市場的競爭中，中海油的創業者們看到和跨國公司的巨大差距，學習趕超的心情格外迫切。

　　在洋為中用的過程中，中海油迅速成長。從組建合營公司、反承包、平行作業、積累自身發展的資金和技術，到以綏中36-1為代表的一批自營油田在海上巍然屹立；從只能接受外方“施舍”的技術，到自主創新向高端技術發起沖擊，并擁有了海上稠油開發、ELIS等核心技術；從跟著外國人做學徒，到創造讓外國人瞠目結舌的優快鉆井奇跡……到后來，許多人都認為，中海油是中國大型國企中最西化的一家公司。

　　除了資金、技術、管理方面對跨國公司的學習利用，中海油對西方資本市場的研究也日趨成熟。中海油在海外上市之前，關于如何分拆上市，曾經發生過熱烈的討論。當時中海油在職員工近3萬人，有一種意見認為將其中6000人放入上市公司，另一種意見主張只把1000人放入上市公司。討論之后中海油選擇了后者。作出這個選擇的同時，他們走向資本市場的整體思路也基本成型：先將80%的優質資產、3%的人員注入上市公司，這樣上市公司的形象就特別好，業績最漂亮；然后將專業服務公司再重組，打磨漂亮以后送上資本市場，這一塊占37%的人員和12%的資產；最后是將剩余的60%的人和8%的資產作為基地公司繼續整合。這樣一步步走下來，核心資產充分閃光，附業和基地資產逐步撥亮，通過進入資本市場，中海油的整體競爭力大為提高。

　　其實將1000人放入上市公司和將6000人放入上市公司，表面上是記賬的差異，實質卻體現了中海油按國際資本市場規律行事的做法：將1000人放入上市公司，油公司與專業服務公司按甲乙方合同管理，乙方所做的工作將計為雇用外部服務的費用，而將6000人放入上市公司，同樣的工作就要計為內部成本。這種差別對投資者來說，意味就大為不同了。

　　傅成玉談資本市場的運作手段時，就像是華爾街的一位投資銀行家，區別只在于他雖然精通外語，但在講漢語時從來不會夾雜著英文單詞。

　　國企的特殊優勢

　　中海油創業和發展時期，傅成玉先后在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯合管理委員會主席。

　　在他擔任中方首席代表的時候，有一次稅務部門對他們的賬目產生了懷疑，因為在聯合管理委員會，傅成玉和他的副手的收入，遠低于手下中方員工的收入。傅成玉向人家解釋，他和副手是按照中海油的標準拿工資，而手下員工是按照外方的標準拿工資。這種情況維持了好多年。

　　傅成玉說：中海油發展到今天，幾任領導的這種奉獻精神很重要。這就是國企的一個特殊優勢。這些大型國企領導人，不會和人家比收入，國家能把這么大的企業交給他管理，就需要企業領導人甘于奉獻，勇于奉獻。這種精神來自于中國的傳統教育，這種傳統教育就是“精神原子彈”，這是西方資本市場無法培養出來的。

　　當然，單純迷戀精神力量遠遠不足以打造一家世界級的公司，傅成玉還發現了國企的另一種獨特優勢：大而全。這種昔日被認為劣勢的“大而全”，卻被中海油演繹出富有自身特色的競爭力：即全系統下各控股公司、子公司在按照市場規律運作，不斷打造自身核心競爭力的同時，通過協調發展，充分發揮集團的合力優勢和整體效應，與國際

能源巨頭競爭。

　　當年設計走上海外資本市場路徑時，中海油就明確：要把員工當成企業發展的第一資源而不是包袱！不能強制員工下崗分流或買斷，不能以損害員工利益為代價換取改革的成功。在3%的人員帶走80%的優良資產海外上市后，中海油認真分析研究，逐步為剩余的專業公司和基地公司設計了清晰的發展前景�，F在，重組上市的兩個專業公司業績驚人，基地系統也在重組后一舉扭轉長期吃補貼的局面，成為有活力、效益好的盈利企業。

　　中海油的這個戰略產生了一箭雙雕的效果：一是主業以外的職工安心工作，不會像有些大型國企分拆后出現職工上訪的局面。在國有企業，有時候穩定就是生產力。

　　二是專業公司、基地公司和主業上市公司協同作戰，效率提高。國際跨國石油公司的發展趨勢是專業越來越細分，這樣跨國石油巨頭在運作項目時可能要用幾十個來自四面八方的專業公司，和這些公司的溝通成本是非常高的。而中海油自己的主業公司和專業公司的合作卻高效順暢。國際上，海上油田從發現到投產通常需要6至8年，而渤海海域的旅大10-1、旅大5-2、旅大4-2三個稠油油田從2002年發現到2005年投產僅用了3年時間。中海油節省的時間意味著減少大量的成本，這是跨國公司無法比擬的優勢。

　　傅成玉讓國企有國際競爭力的理念是：管理好企業，最為重要的是要實事求是，把西方的管理理論和方法與我國的國情和企業的實際結合起來，形成符合自身實際的發展模式。“我們不可能長期采用跟隨戰略，在大公司背后亦步亦趨，那樣永遠不可能趕上或超越大公司。”傅成玉說。