文/王婷

　　1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制，這一舉措幾乎與美國杜邦公司和通用汽車公司同時發生。這三家公司面臨一個相似難題：隨著事業發展和規模擴大，企業如何維持它的經營效率，保持企業家對它的控制力？

　　松下公司建立事業部的直接原因就是公司的擴張。松下公司的前身是松下電器制作所，成立于9年之前的1918年。公司創立之初，松下幸之助還能憑借勤奮參與產品的發明和改進。公司憑借改良插頭和雙燈用插頭兩大主要產品立足市場，隨即又開發出了炮彈型電池燈這一拳頭產品。松下幸之助不滿于此，渴望創新，認為企業必須持續開發實用產品。

　　1927年，松下幸之助決定進入全新領域——與

半導體一同走在文化生活前列的電熱器產品，并致力于將這一

奢侈品變為一種高質量、低價格的大眾化產品。對技術一竅不通的他意識到，公司的成長需要各類技術專家的強力支持。同年1月，他新設立電熱部，委任中尾哲二郎著手研制新型電熱器；三個月后，電熱部就拿出了成果——“超級電熨斗”。盡管如此，早期的電熱部不算是嚴格意義上的事業部。它工作職能就是研發產品，這只是事業部的一個條件。

　　企業家無法掌握所有的研發技術，只是松下幸之助建立事業部制的原因之一。更深層的原因在于，松下在不斷擴張中面臨嚴峻考驗，急需進行公司結構改革。隨著新工廠的不斷建立，松下幸之助越來越感到分身乏術，無法再像以前那樣統轄全盤。1933年，他開始了對松下內部組織結構的重大改革——全面推行事業部制。目的在于，“徹底實行經營責任制”，“培養經營者”。

　　松下按產品系列將眾多的工廠分為三類，每一個系列構成事業部的一個部門。第一事業部為無線電部；第二事業部研制干電池和生產主力產品電池燈的部門；生產配線工具以及合成樹脂和電熱器的部門，為第三事業部。依據他的設計，在總公司統轄之下，每個事業部都是獨立的核算單位，負責產品的試制、生產、銷售和收支。公司只控制事業部的一年兩期(每期半年)的事業計劃的五項財務指標：銷售額、資本金、基本利潤額、利潤率(10%)和上繳管理金(銷售額的3%)。公司要求每個事業部將60%的稅前利潤上繳總公司。總公司將其中的一部分存入“松下銀行”。每個事業部根據新業務發展的需要向“松下銀行”借款，但要承擔高額的利息，而且還會受到更高的懲罰性利息，用以懲罰因管理者失誤而經營不佳的事業部。松下公司每月每季度都要審查事業部的財務經營成果，這也是月度、季度審查的核心。事業部經理必須出席每季度一次的各事業部的相互評審會議，匯報本部門的經營業績。此外，松下堅決反對補貼虧損，要求每個事業部必須在5年之內實現盈利。

　　實踐證明，松下幸之助推行的事業部制，成了“松下經營的起跑線”。它不僅讓松下電器實現了專業化生產，也改善了整個公司的工作氣氛。為了突出專業技術的重要性，實現“培養經營者”的目標，松下幸之助除委任各事業部部長外，還在他們屬下集中了一批專業技術人員。更多的時候，松下幸之助扮演著外行角色，但這并沒有降低人們對他的尊重，反而激勵員工領會松下在創業之初就提倡的“不藏匿關鍵技術”的觀念，使他們在各事業部充分發揮作用。

　　隨后，松下幸之助也得以從日常事務中抽身。除了處理第三事業部的工作，他在公司扮演總司令官的角色——為公司的發展制定藍圖，并確立公司的經營目標和策略。