2006年，南京醫藥銷售西安楊森產品超過4億元，毛利率為1.74%；西安楊森銷售收入30多億，凈利潤5億元，利潤率卻高達16%。

　　據多家媒體報道，2007年6月，南京醫藥(南京醫藥股份有限公司)下屬的數百家藥店和托管的100多家醫院，已經停止銷售西安楊森的產品兩個多月了。此時，南京醫藥執行副總裁騰學武除了要與西安楊森副總裁沈如林頻繁談判外，還得組織專業媒體和當地主流媒體的新聞發布會。

　　西安楊森為著名外企，一直擔當中國藥企“營銷教父”的角色，不過，近幾年卻在“工商博弈”中屢屢受傷。如2005年身陷終端品牌危機“漩渦”，其主打產品2006年被國內另一著名連鎖企業下架，如今又遭到握有渠道、終端等多張王牌的南京醫藥“逼宮”，真可謂進退維谷。

　　這次南京醫藥公開叫板西安楊森，既是先前“傷害事件”的延續，同時又好像是一擊重拳，直擊西安楊森的軟肋。

　　店大與客大

　　南京醫藥是全國最大的醫藥商業企業之一，同時也是一家上市公司，去年因在南京大范圍試行醫院藥房托管，聲名鵲起，股價一路攀升。事實上，成立于1994年1月25日的南京醫藥股份有限公司，集藥品、醫療器械、化學試劑等產品研發、生產和銷售為一體，主要控股子公司不僅有福州同泰藥業、南京藥業、南京同仁堂藥業、南京合肥天星與天潤有限公司，而且還對擁有數百家藥店的南京百信、合肥百信藥房絕對控股；2007年，徐州醫藥股份連同其名下的“快批黑馬”淮海醫藥物流，也被南京醫藥收入囊中。至此，南京醫藥在江蘇等地的渠道網絡得到了加強和完善，終端資源——包括托管南京醫院100多家藥房，也顯示了較為明顯的優勢。有著龐大的分銷網絡的南京醫藥由此成為國內著名強勢商業公司，2006年主營收入超過60億人民幣，在中國醫藥商業企業中排名第四。

　　西安楊森是全國最大的合資藥企，1985年10月22日正式成立，由比利時楊森制藥有限公司與陜西省醫藥總公司、陜西漢江藥業、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司聯合投資，其中比利時楊森制藥有限公司占52%股份。它生產的產品主要集中在胃腸道、神經系統、變態反應、疼痛、抗菌等領域，嗎叮啉、達克寧、蘭美杼、采樂等產品品牌享譽全國。2006年，西安楊森的銷售額達超過30億元，成為名符其實的“全國性品牌”企業。在醫藥行業，西安楊森地位尊若寶潔，被人稱為中國醫藥行業的“營銷教父”：西安楊森的學術營銷、公益營銷、OTC店員培訓以及針對消費者的品牌廣告，一直都是其他藥企的楷模和范本。然而，從2004年以來，西安楊森卻在藥店品牌藥終端危機、藥店OEM運動中，屢遭“傷害”。

　　利潤之爭

　　2006年，南京醫藥銷售西安楊森產品已超過4億元(占整個楊森銷售額的10%以上)，然而毛利率僅為1.74%，據其負責人稱，“整體測算下來，2006年西安楊森品種對南京醫藥的邊際貢獻為負債”。而2006年西安楊森銷售收入30多億，凈利潤5億元，利潤率卻高達16%，與國內其他工業企業，特別是商業企業相比，簡直可稱之為“天文級暴利”。

　　南京醫藥叫板西安楊森也由此而起。雙方交鋒始于2007年4月28日，南京醫藥開始暫停進購西安楊森所有藥品，要求以“全面對話”方式與西安楊森談判，訴求渠道利潤重新分配。5月10日，雙方派出以副總裁為主的談判團隊，南京醫藥提出訂單式合作，雙方未對供應鏈的理解達成一致。事情自此一直僵持下去。

　　目前，雖然南京醫藥與數十家上游客戶簽訂了西安楊森替代藥品2億元金額采購合同，這些替代藥品已經在其旗下流通領域9大零售企業500家零售終端上柜，但南京醫藥堅持還要與西安楊森簽下5年期總計20億的大訂單，不過南京醫藥希望西安楊森將嗎丁啉、達克寧等常用藥降價，同時提升分銷渠道費用之外，還委托西安楊森生產價格更低的常用藥品，而品牌可以不打西安楊森的。按照南京醫藥說法，“生產企業賺生產環節的利潤，流通企業賺流通環節的利潤”，完全符合現代流通的發展趨勢。

　　此外，南京醫藥在2006年年底就與西安楊森商談“共建集成化供應鏈”，但卻沒有得到回應。更讓人覺得咄咄逼人的是，南京醫藥通過媒體向社會公眾公布了楊森嗎叮啉(多潘立酮)、達克寧(硝酸咪康痤軟膏)、西比靈(鹽酸氟桂利榛膠囊)等品牌藥品出廠價高過同類同名(通用名)產品4—30倍的行業秘密。6月18日，南京醫藥聯合其銷售網絡中的批發商、零售商和生產楊森品牌攔截產品的工業企業共20多個單位，召開無錫會議，更有讓人產生“黑云壓城”的感覺。其間，珠海麗珠、山東海王銀河、重慶桐君閣、大連美羅、東盛英華、PTO聯盟、武漢醫藥、江蘇鹽城藥業、石藥集團、中諾藥業等，紛紛發表公開或半公開的聲援。

　　筆者注意到上述事件演進過程中，西安楊森一直沒有公開回應南京醫藥的叫板，只是半公開地表態認為南京醫藥“太突然”，“沒有遵守先前已經簽訂的合約條款”，但同時它也在加緊籌建南京醫藥的替代渠道；而南京醫藥則通過媒體，向西安楊森頻頻施壓，大打心理戰，如稱西安楊森產品在南京醫藥的渠道銷售中邊際貢獻為負數，單方面要求交100萬元以上的“流向拉單費”，挾迫共建“集成化供應鏈”，目前已停止銷售楊森的所有品種，積極物色同類(名)產品快速替代等等，其目的就是為最后的談判增砝碼、做準備。

　　焦點：品牌強勢下的危機

　　一、西安楊森由于長期以來主要以消費者品牌宣傳的拉式手法倒逼渠道商，實際上對渠道處于不加以控制的“散點布局”狀態，放任渠道中間商的競爭。如楊森在上海，上海市醫藥股份、國藥控股、上海九州通、第一醫藥等都能享受其地區總代待遇；在江蘇，南京醫藥還只是名義上的總代，無錫醫藥物流也享有總代資格，揚州大德生與蘇州禮安一起也能共享總代待遇。

　　一方面楊森在忽視渠道(如注重拉式偏廢推式)的同時又不得不倚重渠道，另一方面渠道商的權益又無法得到保障(如名義總代理卻不能享受唯一總代理的好處)，筆者認為，這就是南京醫藥與西安楊森叫板的關鍵所在。

　　二、西安楊森的大部分品牌產品(如嗎叮啉、達克寧、采樂等)，都有為數眾多的替代品。雖然大家都知道品牌產品的價格理應高些，但高到什么樣的幅度較為合理、公平，業內對此看法不一。在產品同質化時代，特別是全社會都在反對“看病貴”、“藥價虛高”的醫藥商業環境里，外企在價格政策、稅收待遇上的優惠條款，已經越來越多地成為社會關注焦點。希望把外資藥企的產品價格拉下來(無論是政府采取措施還是類似南京醫藥這樣自發的商業行為)，從而與國內企業站在市場競爭的同一起跑線上，也越來越多成為國內工商企業的共識。從這個意義上說，西安楊森成為這樣的矛盾焦點、眾矢之的，實屬非常之不幸了。

　　類似西安楊森這樣的品牌企業，無論搞了多少出色的營銷活動，廣告宣傳無論如何成功，其產品的品牌價值，真的就如此值錢嗎？筆者以為，對于這個問題的爭鳴，將隨著南京醫藥與西安楊森這場博弈的展開而延續下去。

　　評析

　　對于南京醫藥向西安楊森的這次叫板，筆者以為，南京醫藥是有組織有策略的，西安楊森則顯得相當被動：

　　一、中國醫藥市場上以生產企業為本位的營銷企劃，將會遭到以流通企業為本位的營銷企劃的沖擊和補充。按照筆者的一個初步歸總，這些年在攔截風盛行和只做消費者品牌的導向下，藥企或代理商都把注意力集中到了終端界面的促銷、攔截大戰或廣告宣傳上，而沒有從整體上、長遠性上考慮和實施通路營銷戰略和提升工商聯盟的層次。在這個問題上，一向獨占商機、高人一籌的外企如楊森等，也沒能站在一個戰略高地上。

　　西安楊森這些年最大的失誤，就是沒有能夠平衡好“推拉”營銷戰術，注重了“拉”，卻忽視了推。按照筆者的觀察，西安楊森是只注重消費者品牌，但卻忽視了通路品牌、行業品牌，未能站在行業高度，與通路中的渠道商、終端客戶建立戰略性、前瞻性的高層次的聯盟。商業企業當然有理由要求更高層次的合作聯盟，如OEM、基于信息技術共享的所謂的集成化供應鏈管理聯盟等。

　　二、雖然南京醫藥有行使“渠道霸權”之嫌，但這一事件本身卻有彰顯“渠道為主”的意味。如果說西安楊森在2005年以來遭遇“終端為王”的“逼宮”還有些偶然和委曲的話(如藥店系統的品牌下架、海王星辰OEM產品排擠楊森產品)，那么這一次的渠道逼宮，則是一種必然了(即使不是南京醫藥，也會有東京醫藥或者西京醫藥向楊森叫板)。

　　猶如終端永遠是一種稀缺資源一樣，商業渠道也同樣是一種稀缺資源。當工業企業的同質化產品眾多造成渠道擁擠時，渠道商的選擇權當然也就大了。即使西安楊森有通過終端倒逼商業批發企業進貨的源動力，但藥品作為特殊商品，在國家政策導向下(如最近一兩年對產品通用名的重視和規定使用)，消費者的產品購買選擇權上移——從醫師(藥師)移至藥房發藥(陳列)，再移至采購(產品線)和商業批發；再加上楊森的許多品牌產品也并非專利品種(同類產品少則幾個、多則幾十個)，產品品牌廣告客觀上也為其他同類產品/企業做了宣傳，而此時西安楊森的通路品牌、行業品牌卻又沒能完全建立起來，或者是遭到了來自同類產品生產企業和渠道力量的削弱，所以落到了今天的難堪境地。

　　曾經的營銷教父，看來還得重新補上新形勢下的中國式營銷這一堂課了。

　　幾種結果猜想

　　截止筆者完稿之時，南京醫藥和西安楊森進入正式談判階段(2007年6月底)。對于其結果，我們不妨妄加揣測：

　　一、雙方握手言和，南京醫藥的要價基本上得到滿足。但隨后，被兵臨城下逼和的西安楊森，將積極籌建南京醫藥的替代渠道——這似乎已不可逆轉，但目前甚至相當長一段時間內，這些替代渠道作為西安楊森的后備力量，會在南京醫藥的分銷體系之內或之外發揮作用。這是最有可能的階段性結局。

　　二、西安楊森產品全線撤出南京醫藥自有渠道終端，轉而尋求與華東地區的其他醫藥分銷商更緊密的合作，如南京九州通、華東醫藥、揚州大德生、蘇州禮安、無錫醫藥等，或者通過有全國聯采體系的跨區域強勢商業快速切進區域市場，如國藥控股、九州通集團等。

　　進行更加扁平化的散點布局也是楊森在此種情形的一種被動選擇。

　　總之，若與南京醫藥合作關系破裂，西安楊森的華東地區乃至全國營銷網絡、營銷模式顯然將會進行一次徹底的調整，甚至可能是顛覆性的。

　　三、雙方均開始認真考慮供應鏈管理的合作方式或聯盟。但筆者以為，依照目前情勢判斷，南京醫藥依然會選擇西安楊森，但西安楊森則未必選擇南京醫藥。是否還會出現另外的贏家，它將來自何方？現在或許還只能是一個謎。

　　四、各地強勢醫藥流通企業(包括批發、零售)都將會因為贏得更大利益(甚至就是短期利益)的考慮，快速形成各種實質性聯盟；品牌醫藥工業企業，特別是主打品種互補協同者，則很有可能加快它們之間聯盟，并對其銷售渠道進行整合和新的規劃布局，以重新強化其議價能力。