—專訪菲多利公司總裁兼首席執行官艾爾·凱瑞

　　一提到那些可以證明技術如何改變了商業世界的產品,電腦芯片便會映入人們的腦海。炸玉米片?恐怕不行。但是菲多利北美—百事公司的分公司，卻證明了懂得利用數字經濟的關鍵動力的老公司也能夠超越競爭對手。借助于會讓任何新建的網絡公司羨慕不已的高科技基礎、全球擴展戰略以及開創精神,菲多利北美正在不斷地調整、發展，并從它的快餐業競爭者那里奪取很大的市場份額。

　　領導這家身價110億美元的全球公司的,是史密斯商學院監事會成員艾爾·凱瑞(AlCarey),他去年夏天被任命為菲多利總裁兼首席執行官。從那時起，他便往返于位于紐約帕切斯的百事公司總部與位于得克薩斯州達拉斯的菲多利分部之間。“我現在就像一臺高速運轉的機器。”凱瑞說。菲多利有超過4.7萬名員工。公司所有的包括立體脆(Tostitos)、Doritos、Cheetos等15個品牌價值超過一億美元,利潤占整個百事公司的38%。

　　但是該公司并沒有陶醉在取得的成就中。菲多利有一系列具有挑戰性的發展規劃—這些規劃在如今健康問題以及腰圍變粗日益成為消費者關注焦點的大環境下顯得愈發具有挑戰性。“我們的國家正著手解決肥胖病,”凱瑞說,“因此我們的公司正努力為消費者開發健康食

　　品,我們正在努力改變我們的形象。”

　　借助于數字經濟的關鍵動力

　　凱瑞如何帶領他的公司迎接挑戰,達到更高的目標呢?答案是借助于數字經濟的三個核心推動力:技術、全球化以及開創精神。

　　數字經濟為那些富于創造力、頭腦靈活、敢于冒險的企業家帶來豐厚的回報。對于一個成立時間久的大公司來說,要想在全球范圍開展業務而又能跟得上迅捷的變革步伐并非易事。凱瑞說百事公司賦予他和其他的高層管理者非常大的規劃公司未來發展的自由。

　　“我認為你很難找到另一家價值340億美元而又像百事這樣富于開創精神的公司,”凱瑞說，“同其他的大公司相比,我們的管理者有很大的自由,當然也承擔更大的責任。你會覺得這就是你自己的公司。”

　　凱瑞非常喜歡這種自由,并借助它去追求創新—在他的團隊里每個人都充滿了創新的激情。“我們的發展目標定得非常高，若是沒有創新能力你根本無法完成目標。因此我們花大量的時間來開發新產品以滿足消費者的需求。”凱瑞說。

　　由于消費者越來越渴望購買健康產品,百事公司“非常注重開發新的產品線。雖然公司并沒有放棄碳酸飲料,但是它已經將產品線擴大到包括綠茶、給他力(Gatorade)運動飲料、添加了維生素的飲料和果汁等等。菲多利正努力生產富含纖維和蛋白質、含鹽量少的食品。公司最近又開發出名為FlatEarth的一系列水果和蔬菜果脆,這些果脆每盎司含有半盎司的水果和蔬菜。

　　新技術使菲多利能夠生產出這些富含營養的產品。像真空煎炸等制造技術能夠將營養豐富且水分大的水果與蔬菜制成炸片和吸引人的小食品。烤薯片與過去的薯片要求的制造技術也有所不同。菲多利正在探索能夠使制造廠在現有的生產線上生產出一些新的、更健康產品的技術。

　　歡迎技術推動變革

　　凱瑞并不只對新技術感興趣,他還注意尋找運用舊有技術的新方法，以期為菲多利節省成本。“我們正在研制利用太陽能給水加熱進而為整個生產線提供必需的蒸汽和

能源的技術。我們也在探索利用產品生產過程中產生的廢氣為工廠提供能源的方法。”

　　該公司龐大而復雜的產品

供應鏈也從前沿技術中獲益匪淺。在銷售方面,菲多利擁有1.8萬名巡回銷售員,他們開著菲多利的卡車,將產品運送至各個商店。過去巡回銷售員需要訂購產品、開車去配貨中心、領取產品、將產品裝上送貨車、到配貨中心付賬、將產品裝上卡車這一系列程序,這一切完全是靠人力,是既費時又費力的活兒。

　　如今,菲多利采用一種復雜的“預取”(pre-picking)系統以及一些功能強大的人工智能軟件。這種人工智能程序根據銷售人員的購買歷史記錄來預測他們需要的產品數量。每個銷售員運用手提電腦將訂貨單發給配貨中心,配貨中心在清晨銷售員到來之前就可以根據訂單將貨取出并裝到卡車上。

　　簡化產品供應鏈上巡回銷售員的任務節省了售貨員的時間,也增加了菲多利的收入。“銷售員可以擴大銷售范圍,因為他們清晨再不用像以前那樣在配貨中心花太多時間;銷售員的收入更多了;而且他們還可以有更多時間與商店管理者溝通,鞏固關系,”凱瑞說,“這對我們來說是個很大的成功。”

　　凱瑞說技術創新被廣泛地應用到公司的各種業務中。這對于一個自認為是“非技術人員”的人來說是一段有趣的時光。盡管沒有技術背景,但是他非常明白自己在塑造一種不僅接受而且歡迎技術推動變革的公司文化的過程中所扮演的重要角色。“管理者必須認可那種熱衷于利用技術的變革推動公司發展的想法。這樣的環境會吸引最好的研究者、最好的技術人員和最好的工程師,他們會愿意來到你的公司為你工作,”凱瑞說。

　　為改變做好準備

　　菲多利最初是由兩位美國南方的企業家于1932年創立的。如今該公司在近170個國家設立了分公司,其收入的35%來自于國際市場。這一數字在過去7年中有顯著增長。該公司一直致力于擴展全球業務,并在新市場上獲得了巨大的成功。在百事公司大力投資進行品牌開發的印度和中國,百事現在擁有與它最主要的競爭對手可口可樂同樣的市場份額。

　　菲多利不僅積極地將其美國食品系列推廣到海外,同時它還注重開發符合全球市場的口味與需求的新產品。例如公司在拉丁美洲推出的非常受歡迎的Sabritones牌辣味和酸橙味的泡米食品等等。這種戰略成功地將全球化與本土化結合起來,使公司獲得了成功。凱瑞對國際市場的繼續擴展寄予厚望,并且希望菲多利會繼續為全世界的消費者開發出新產品。

　　凱瑞在百事公司已經工作25年了,其中大部分時間是在菲多利北美分公司度過的。在這四分之一個世紀的時間里,世界在技術力量的推動下發生了翻天覆地的變化。但是凱瑞并不與變化對抗，作為數字經濟的領袖人物,他歡迎變化的到來。

　　“這就像你更換汽車輪胎，你總不會等到輪子脫落了之后再去換吧。”凱瑞說，“為了盡力站在市場的前端你得經常變化。我經常將公司和我們的競爭對手—有時甚至是那些還不是我們對手的公司—進行比較來為我們的公司定位。”

　　凱瑞承認菲多利一度被認為時速才達到60英里/小時的時候就想“換輪胎”。凱瑞認為現在公司比以前穩定性增強了,但是他知道改變是無法避免的。“如果你期望公司有所發展,那你就必須為改變做好準備。”凱瑞說，“我曾經歷過公司的大變動,當時就是因為我們沒有在發展過程中進行必要的改革,我們不得不幾乎完全重組菲多利。我們需要將開支縮減2億美元,因此不得不裁員2200人。我再也不想有這樣的事情發生了。”

　　菲多利已經將凱瑞的信條付諸實踐。除了不斷地進行產品創新、致力于最充分地運用可獲得的新技術和將產品推廣至全球之外,菲多利對于市場,尤其是與消費者健康密切相關的市場的風向變化，也異常敏感。該公司通過去除其產品中所有氫化油，成為最先對消費者對于反向脂肪的關注做出反應的公司之一。它的反應很快,改變的規模也很大,但是這是公司必須走的一步,而公司也從中受益匪淺。

　　菲多利在凱瑞的領導下將會繼續調整自己,改變自己,發揮想象和創新潛力,利用技術在這個競爭激烈的全球市場中謀求發展。凱瑞將在一個玉米片和電腦芯片比以往任何時候聯系更加密切的世界中繼續自己的數字經濟領袖的生活。

　　(本文由美國馬里蘭大學史密斯商學院SmithBusiness授權刊登)

　　服務于你的組織,而不是建立自己的榮譽

　　“一些人天生是領導者,”菲多利(Frito-Lay)公司總裁兼首席執行官艾爾·凱瑞說,“但另外一些人是被教導成領導者的。”而他就是后者之一。從2002年開始就擔任史密斯商學院客座董事的艾爾·凱瑞說,

領導力是可以學習、開發和提高的。作為馬里蘭大學田徑隊的隊長,艾爾·凱瑞早期的領導經驗讓人們發現了他的領導潛力。只是他自己也許并不這么想。

　　艾爾·凱瑞記得他事業生涯早期的導師們,如百事前CEORogerEnrico,他建立了艾爾·凱瑞的信心,也培養了艾爾·凱瑞的技能。“世界上可能有很多潛在的領導者,大家都不知道。”艾爾·凱瑞說，“當你找到了一個具備條件的人時,幫助他們建立自信就是你的責任。當看到他們因信心增強而達到新業績水平時,真是一種奇跡。”

　　“大多數人能夠比他們想象的做得更好,如果有導師來幫助他們來發展的話。”當艾爾·凱瑞雇用了一位史密斯商學院的畢業生時,除了想從這位畢業生身上找到領導力的潛能外,還想要一種聯合管理的潛力。這是對像百事這樣的公司來說非常重要的資本。在百事公司里,人們要經常跨職能或部門進行管理。

　　如果你為百事工作,并且他認為你有領導潛力的話,那么你就會進入一種境地,一種做你自認為有點兒超過你能力的事的境地。那是因為艾爾·凱瑞已經從自己的經歷中發現,他最顯著的成就源于被指派的、對他來說很有挑戰性的工作。

　　艾爾·凱瑞對那些一層一層晉升上來的經理人們的建議是什么?“為你的組織服務,專注于它的發展而不是你自己的個人發展,你會發現你得到的回報出乎意料。服務型領導模型很強大:你的角色是服務你的組織,而不是建立你自己的榮譽。我已經發現,每次我專注于建造組織,接著好事就會降臨到我頭上。而且這些好事對個人也是很好的回報。”