杜廈的人生就像一本跌宕起伏的小說，而他的家世界集團則是一個謎。出身經濟學家的杜廈，妙手偶得，翻云覆雨，十年生聚，一朝放手，留下的是一盤解不開的謎局。

　　1990年，杜廈經歷了香港證交所炒股炒匯的重挫，為之奮斗的第一桶金一賭而光。但杜廈這種人不會消沉，從小練就的狼性讓他伺機而動，從頭再來發(fā)起進攻。

　　1991年，杜廈成立了天津克瑞思房地產公司，這是家世界集團的前身。當時，北方房地產市場幾乎還是一片處女地。憑借杜廈在天津政界的人脈和學界的名氣，杜廈又創(chuàng)造了多項記錄：天津最大的別墅區(qū)、最大的工業(yè)廠房區(qū)，中國北方的第一筆按揭業(yè)務，他都是始作俑者。進入房地產行業(yè)，三年讓杜廈掘到了第二桶金：5億元人民幣。

　　如此神速的財富積累速度，至今未被考證。如果真的有此絕對數量，在上世紀90年代初期，杜廈絕對是第一陣營的富翁。如果那時有福布斯中國富豪榜，杜廈至少名列前三甲。還有一點可以肯定，依據當年的中國房地產潛規(guī)則，杜廈之所以發(fā)得一塌糊涂，是因為他發(fā)得不清不楚。當然，也不能不令人佩服的是，杜廈的眼力與魄力。

　　事隔15年之后，關于那個年代創(chuàng)業(yè)者的“原罪”，多方已經有了一個不是蓋棺的論定：英雄不問出處！

　　更令人佩服的是，杜廈狼一樣的敏銳。1993年，中國開始宏觀調，銀根緊縮。經濟學者出身的杜廈非常敏銳地意識到，剛剛興起的中國房地產業(yè)根本不具備抗經濟衰退周期的能力。也因為曾經在香港股市如臨深淵的經歷摔打出的風險意識，他迅速將手中的房地產項目全部賣光，三個月內實現(xiàn)資金回籠，全身而退于地產江湖。杜廈抽身房地產行業(yè)后半年，海南的房地產危機出現(xiàn)了，一批暴發(fā)戶身陷炒地泥潭不能自拔，傾家蕩產。

　　大進大出，是杜廈的性格所至。大舍大得，則是杜廈的見識所至。

　　戰(zhàn)略預見與模式照搬

　　杜廈不戀戰(zhàn)曾讓他紅火的房地產業(yè)，除了自身清醒無力抗險之外，還在于他發(fā)現(xiàn)了另一座金礦。這也是他沒有待風浪過去再重操舊業(yè)，成為今日地產大亨的原因。

　　杜廈瞄準了零售業(yè)。他后來如此闡述自己的抉擇：“改革開放以來，我國各行各業(yè)都發(fā)展得很快，但關系國計民生的零售業(yè)卻比較落后。當時我預感到，上世紀90年代中后期我國改革的重點將是零售業(yè)。于是1994 年我們就開始全力投身于零售業(yè)。”

　　在杜廈眼里，零售業(yè)是一種“能夠永續(xù)經營、行政干預最少、可以快速復制”的行業(yè)。進入家居建材領域的零售業(yè)，是杜廈在房地產經驗的向下游移植。

　　杜廈進軍建材零售業(yè)有一個有利條件：在做房地產期間，他以“非常低廉”的價格在天津東麗開發(fā)區(qū)買下了近800畝的土地。1996年底，在這800畝土地上，杜廈蓋起了一個家居店，一個家居展示廳，以及一座7層的廠房大樓。廠房大樓基本用于出租，獲取穩(wěn)定的租金收入，每層1萬多平方米，李寧皮具廠就設在其中。

　　1996年12月6日，家世界家居裝飾建材超市在天津市東麗經濟開發(fā)區(qū)誕生，成為中國第一家建材超市。這個“中國第一家”完全是美國家得寶(HomeDepot)的中國翻版。賣場圖紙是美國設計的，所有的貨架、手推車、軟件系統(tǒng)等都是美國引進的，大約50%的商品是進口貨物。

　　為了完美復制家得寶模式，從1995年開始，杜廈就帶領一群高管赴美國家得寶考察學習，在家世界家居第一店開店前夕，杜廈還組織了大約30多人到家得寶進行了三個月學習與培訓。正是因為對家得寶模式的執(zhí)著模仿，家世界成為中國家居建材零售業(yè)管理經營人才的“黃埔軍校”，杜廈被稱為該產業(yè)的“教父”。家世界家居的第一任總裁王月，后來輾轉家福特、東方家園、百安居出任高管。后來，在美國家得寶收購家世界家居業(yè)務的簽約儀式上，美國人說，家居員工的素質、管理體系“比國內同行高兩個檔次”。

　　在當時中國建材家裝市場上，大型家居建材連鎖超市的商業(yè)模式無疑是先進的。當時，中國的建材市場幾乎都是“大棚式農貿市場”，各廠商在棚內胡亂擺攤設點，消費者置身其中如墜五里云霧。產品質量魚龍混雜，欺詐現(xiàn)象比比皆是。價格陷阱四處密布，售后服務形同虛設。而家世界這種倉儲式大型超市，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一質檢、統(tǒng)一定價，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一分類布區(qū)，統(tǒng)一售后服務，讓消費者相對明白地“一站式購齊”。

　　三年做實家世界

　　作為中國家居建材連鎖零售業(yè)第一個吃螃蟹的人，杜廈還在多種業(yè)態(tài)上進行了多方探索。

　　1997年，家世界學習宜家(IKEA)，在天津和西安開設了兩家家具連鎖店，稱為“家園”。 “家園”起初利潤不錯，西安店除了每年為家世界帶來600萬～700萬元的租金外，每年還能產生300多萬元盈利。但受制于國內分散的生產商和混亂的市場秩序，“家園”難以對設計和生產兩大環(huán)節(jié)有效控制，無力打造一條和宜家一樣強大的“供應鏈”。2001年，杜廈決定關掉“家園”，從該業(yè)態(tài)中退出。

　　同年，因為杜廈認為初建的家居展示廳沒有實際意義，于是重新利用，又進入日用品零售業(yè)，成立了“家樂”綜合連鎖超市。在家樂和家園的基礎上，杜廈希望形成一個完整的購物廣場，“家居＋家樂＋家園＝家居樂園”，消費者在這個購物中心能夠買到居家過日子所需的各種東西。由此，構建杜廈夢中的一個真實“家世界”。

　　1997年底，家樂的營業(yè)面積為5000平方米，賣場有4000多平方米，日營業(yè)額達到335萬元，超過國際超市的平均水平兩倍。

　　1999年，杜廈為了留住相對成熟的管理人才和優(yōu)秀員工，決定對家世界公司股份化。杜廈拿出了30%的股份給最主要的管理層干部，以及在這個公司工作超過八年的所有職工。公司的股東人數一下子達到300多人。這個事實成為杜廈日后宣稱自己公司治理制度的題材之一。7月6日，家世界連鎖商業(yè)集團有限公司成立，家世界集團進入大眾視線。

　　廣泛的逐利嗜好

　　在零售主業(yè)之外，杜廈一直認為自己有多元化的天賦，對盈利的事業(yè)孜孜不倦，家世界很快成為一個集團式企業(yè)。1998年，愛好高爾夫的杜廈在一片反對聲中投資建造了36洞的天津楊柳青高爾夫球場。現(xiàn)在，這是華北地區(qū)最漂亮的球場，也是國內為數不多的幾個贏利的球場。

　　杜廈還做過餐飲業(yè)，投資了以海鮮餐飲為主的“家和”，為國內餐飲業(yè)帶來了以海鮮自助為主的酒樓經營模式，并很快在全國建立了四家店。開業(yè)前幾年，每個店每年都能為家世界集團貢獻近千萬元收入。然而，由于行業(yè)門檻低，后來僅天津市就出現(xiàn)了五六家類似的酒樓，而且2003年的一場SARS，讓杜廈感到這一業(yè)態(tài)的脆弱。于是，“家和”也從家世界集團中消失了。

　　曾經身為教授的杜廈還進軍教育產業(yè)。1994年，杜廈投資2億元建立了天津市第一所寄宿制私立學校克瑞斯小學，校長是北美人，班主任全是外國人，主打西方教育和中國傳統(tǒng)教育相互結合的教學模式，獲得巨大成功。2004年，他又投資2億元建設了濱海學校。那時在天津，家長們想方設法把自己的孩子送進克瑞斯小學，精英學子們向往的學校從歷史輝煌的耀華中學變成了濱海學校。

　　然而，因為家世界連鎖名聲在外，杜廈這些旁門產業(yè)基本上淡出公眾視線。在整個家世界集團中，以家居、家樂和家房為核心支柱的投資結構已然成型(其中家樂布局更大，更為重要)，成為中國民營零售商成功模式的代名詞之一。在家世界最為輝煌的2001年，家世界集團入選中國經濟及貿易委員會評出的“ 2001年度零售連鎖20強” ，排名第七位。

　　審慎節(jié)制的擴張

　　2001年是家世界集團員工們心目中的黃金時代，然而曇花一現(xiàn)地盛極而衰，家世界集團在這一年發(fā)生了經營戰(zhàn)略的整體漂移。

　　2001年，杜廈終于決定回國直接參與家世界管理。此前，他一直過著半年國內半年國外的悠游生活，大部分時間是在國外考察項目。家世界超市連鎖的具體管理事務被他下放給

　　下屬，他只是遙控而已。其中，家樂總經理于鯤曾在天津市外經貿委及外事辦公室任處長，從1992年的克瑞思時代開始，就是杜廈的左膀右臂。

　　據后來的報道分析，曾經在家得寶長期學習過的于鯤非常了解超市連鎖業(yè)態(tài)的本質和運作規(guī)律，設計出一套商店、人員、運行各部門、商品結構、布局的規(guī)劃體系。他主持的第一家家樂超市，試營業(yè)3個月銷售額達到1億元，而當時家居一年的銷售額也不過如此。到2001年底，家樂總共開設了15家店，當年家樂的純利潤達到7800萬元。

　　杜廈親政之后，采取了在全國鋪點擴張的戰(zhàn)略。也是從這一年開始，伴隨著家世界的全國擴張，他作為一個前經濟學家和現(xiàn)成功商人開始登上各類媒體的舞臺。而杜廈作為一個教師，很有做演員的潛質，在豐富經歷和高智商共同襯托出的人格魅力的包裝下，他瞬間成為媒體的寵兒。而且，他也在媒體面前刻意展示出一個成功的中國民營企業(yè)家所應該展示的形象。據稱，杜廈錄制電視節(jié)目，原本一集的播出計劃被改成兩集，原因是編導沒法剪輯，也舍不得剪掉。

　　他刻意打造家世界的專業(yè)化背景和自己的專業(yè)化戰(zhàn)略。他說：“我們已經把全部精力都投入到零售業(yè)上，其他的都關掉了，包括盈利十年的李寧皮具公司和文化公司。現(xiàn)在我們的公司越來越集中。不論是否盈利，只要影響我的主業(yè)、分散我的精力、分散我的資金。分散我的人才，我們就會毫不留情地把它砍掉。”

　　在記者對杜廈的采訪中，對于那些把多元化道路走得呼呼生風的企業(yè)，杜廈將其稱之為“無知者無畏”，是一群機會主義者，是一群經不起時間考驗的人。

　　在中國零售業(yè)良莠不齊，求規(guī)模而不重質量的情況下，杜廈卻表現(xiàn)出了一個尊重行業(yè)規(guī)律，追求長線發(fā)展的形象。在媒體眼中，杜廈和他的家世界比較另類，不像中國其他零售連鎖巨頭那樣跑馬圈地，不顧自己的資金和管理實力盲目擴張，因為杜廈本人就是一個非常理性的經濟學家。

　　杜廈宣稱自己的戰(zhàn)略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”， 堅持“讓開大路，占領兩廂”，“以華北和西北為主要陣地，避開一線城市，在天津、西安等北方二三線城市布點，并迅速在所進入的城市取得絕對優(yōu)勢，實現(xiàn)區(qū)域為王。”他甚至提出“堅持審慎的發(fā)展策略，2008年以前不過長江”。

　　他還表現(xiàn)出一種謙遜的姿態(tài)：“拼命開店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學生。”

　　2001年以后，進入WTO的中國商業(yè)界開始無比擔憂民族品牌和產業(yè)被外來的狼們吃掉，尤其是在連鎖零售業(yè)，家樂福早已進入，沃爾瑪虎視眈眈，百安居自1999年進入中國以來發(fā)展極大。在這種態(tài)勢下，杜廈言必稱要與世界零售連鎖巨頭家樂福、沃爾瑪一比高下，給大眾的形象是一個“中國零售業(yè)的代表，對抗沃爾瑪的斗士”。在天津友誼路家居店，后面的墻上畫著“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒體采訪中，杜廈曾自豪地放言：“我這一生最大的榮幸是，可以跟世界五百強第一的企業(yè)，做一輩子競爭。只要在有生之年這張牌桌上還剩下四個人，我還在桌上，還是其中的一個玩家，我就很滿足。”

　　2004年，杜廈以5.3億美元的身價榮登2004年福布斯中國富豪榜第八名，2005年以50億元人民幣的資產列富豪榜第14位。對此，他在多種場合宣稱：“作為一個創(chuàng)造財富的企業(yè)家，我從來沒有賺過一分骯臟錢。”

　　應該說，在2004年之前，杜廈的全國擴張還是有節(jié)制的，給供應商的賬期相對正常，至少沒有引發(fā)大的矛盾沖突。當然很大一部分原因是以前的店大部分已經開張超過一年，進入盈利期和增長期，給擴張?zhí)峁┝爽F(xiàn)金流。據稱在2002年左右，很多外資銀行都在和家樂洽談優(yōu)惠貸款，投資銀行希望包裝家樂，在香港聯(lián)交所上市，而杜廈認為家樂并不缺錢，也不想自己的權利被稀釋，所以一律拒絕了。

　　2004年，家世界在商務部評出的“年度零售連鎖30強”中排名第22位，銷售額達到了近50億元人民幣。家世界也因此成為商務部重點扶持的20家大型流通企業(yè)之一，同時也是獲得天津市政府重要扶持的惟一一家私營企業(yè)。這段時間，家世界店數規(guī)模和銷售額年均增長率為60%，利潤增長則高達94%。

　　中國零售業(yè)界曾經認為農村包圍城市，獲得區(qū)域優(yōu)勢才是對抗外資零售業(yè)的制勝法寶，物美就是這么做的。直到家世界賣掉之后，很多評論仍然認為這種策略是正確的，認為中國零售業(yè)從業(yè)者必須保持理性，不能產生擴張的貪婪欲望，盯上手中屬于供應商的大筆現(xiàn)金，否則，普爾斯馬特就是前車之鑒。

　　而盲目擴張超過資金和管理實力的錯誤早已是中國企業(yè)界的低級錯誤，基本上屬于白手起家的農民企業(yè)家。但是，讓人大跌眼鏡的是，中國企業(yè)家中智商一流的杜廈，居然也犯了這樣的“錯誤”。