擴張速度狂超成長速度

　　從2004年開始，家世界走上一條不歸路：杜廈利用手里能夠利用的所有資源，在全國各省市瘋狂開店。從2002年到2006年的五年中，家超又增加了53家店，包括開業的和尚未開業的，其中有一半是2004年以后開的。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區的16個城市，其中不乏蘭州、白銀、吉林這樣的內陸城市。2006年初，家世界又宣布要開24家新店，計劃年底達到75家，甚至要進入人均消費能力并不太高的內蒙古等地。

　　在異地開店，不僅前期投入大，而且在沒有相應配送體系的情況下，運營成本就更大。家世界惟一有效運營的一家區域配送中心是天津北辰區域配送中心，這也是2004年家世界在天津周邊布局達到一定規模時才投入運營的。而如果在沒有達到規模的時候做配送中心，只能是增加成本，有損運營效率。家世界現有門店除了在天津和西安的數量較多外，其他城市都只是1～3家店，遠遠無法在當地建立有效的配送體系。看到杜廈在各地只是開一兩家店淺嘗輒止，各界都大呼看不懂。

　　在員工和同行看來，一向理性的杜總似乎“失控”了。某零售企業董事長在家世界賣掉之后說：“我們都看不懂，他好像發了瘋一樣。”

　　據公司內部透露，家世界在異地開出第一個店的平均投資約在1億元人民幣左右，這對家世界的現金流產生了重大的壓力。于是，杜廈開始求助于銀行貸款，甚至開始動用零售商手中的供應商現金。畢竟，以家世界年營業額近90億元的規模，如果占用供應商貨款，無異于獲得大筆融資，而且零售商還可以通過扣取通道費、促銷費等手段賴掉利息，甚至少還貨款。而中國許多中小供應商普遍不愿意花時間進行法律訴訟討債，很多只能自認倒霉而已。

　　因為開店速度太快，培訓和管理都跟不上，而新開的店面都要經過一兩年才能進入盈利期，所以平均下來看，家世界單店的銷售能力開始下滑。據家世界員工稱，“北京的分鐘寺店、西四環店自開業一直處于虧損狀態。”在華北區域，家世界贏利店面數量遠低于虧損店面。家世界陷入入不敷出的窘境。

　　從2004年開始，家世界的供應商發現賬期開始大幅延長，短則三月，長則半年，甚至拖到無限期支付，不少供應商破產。2004年5月，西安店發生武力討債、封店風波。而后的2005年，各地供應商不斷追債。而家世界對供應商過高的通道費用盤剝也來雪上加霜。優秀供應商退場，家世界只能降低招商標準，假冒偽劣商品進入家世界渠道便有了可乘之機。于是，從2004年開始，家世界銷售假冒劣質貨品的新聞不斷見諸報端。

　　2005年下半年開始，相對優秀的供應商看到貨款賬期遙遙無期，察覺到家世界可能像普爾斯馬特和盛興那樣出現了資金鏈問題，無奈選擇撤出家世界渠道。至家世界爆發資金鏈危機之時，國內有40%的供應商已停止給家世界供貨。這樣一來，家世界全國門店開始出現斷貨和缺貨情況。商品高價格、低質量和缺貨，大大減少了家世界的客流量和消費者忠誠度，反而極大地影響了現金流。

　　2006年8月21日，家世界連鎖超市總裁兼首席運營官保羅•赫伯(Paul Hueber)在天津召開的供應商大會上首度公開承認家世界存在流動資金調度的困難； 9月18日，媒體開始報道了家世界連鎖超市所發生的資金鏈危機。之后，對于家世界資金缺口的報道絡繹不絕，然而對缺口究竟有多大則眾口不一。有媒體猜測欠銀行14個億，欠供貨商16個億。最大膽的猜測是，家世界共有未償還銀行貸款近30億元，欠供應商貨款近40億元，合計約為70億元。

　　為了上市的豪賭

　　現在看起來，家世界似乎就是另一個普爾斯馬特。不管是媒體還是業界，后來都給杜廈犯這種低水平錯誤找到了一個合理的解釋：杜廈在豪賭上市。

　　要想與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭競爭，資金實力居第一位。2003年，代表本土力量的物美在香港已經成功上市。2004年11月，杜廈公開透露，家世界預備2005年在香港上市，代銷商是花旗銀行，計劃融資2億美元。為了滿足上市所需題材，杜廈需要開設更多的新店，織就全國的零售網絡。

　　同時，杜廈開始在軟件上為上市營造良好環境。一方面，他宣傳自己財富清白，另一方面，他打造了一個豪華的外資董事會和管理團隊，試圖獲得香港資本市場的認可。他說，“一個中國的民營企業，要想在中國這個未來最大的市場上和跨國公司長久地競爭，不把自己規范，完全按照國際準則來運作，就不可能創造財富，不可能成功，不可能每天都獲得迅速的發展。”

　　杜廈聘用的審計師事務所是德勤，聘用的律師樓是中國最有實力的群和外國的律師樓是華爾街最大的布朗姆。2005年初，以保羅•赫伯為首的美國人管理團隊加盟家世界，替換了大批家樂創業時期的高層。該美國團隊在沙特主持過一個超市，結果倒閉了。“隊長” 保羅來自申請破產保護的美國超市凱馬特(K-mart)。而2001年聘請張維迎為家世界獨立董事和1999年分散股份也成為他打造國際化公司治理結構的題材，給人以“不惜稀釋自己的股份來打造穩固的高層管理團隊”和“勇于對自己的權力進行制約”的印象。此外，為了在全國進行市場推廣和建立品牌，杜廈大手筆在中央電視臺投放家超廣告，并成為第一家在中央電視臺做廣告的本土零售企業。

　　然而，2005年外管局發出11號文和29號文，要求對紅籌上市中的三個關鍵環節：特殊目的公司(SPV)的設立，資本注入，并購境內資產等進行審批，紅籌上市之門再次關閉。

　　2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市計劃未能實現。

　　杜廈一直在向外界傳達一個信息：家世界因為上市失敗而陷入資金鏈危機。在2007年一次電視訪談中杜廈說：“在2004年的時候我們預計2005年上市，所以做了很詳盡地準備，按上市要求做了發展規劃，但是由于2005年初政策原因，所有到香港上市的紅籌股全部被封殺，但我們跟所有的發展商已經簽了合同，我們自己地也買了，房也建了，使得你不得不上，這樣我們從2004年到2006年三年之間開了30多個店，負擔過重，使得我們資金鏈各方面都遇到了比較嚴重的問題。”

　　按照家世界的說法，上市計劃因故推遲后，流動資金的靈活性大受打擊，再加上開店仍必須按原定計劃進行，資金投入不足導致了開店質量下降，新開門店給家世界整體銷售拖了后腿。而大部分媒體也相信家世界只不過是上市運氣不好而已，如果上市成功，家世界說不定會是另一種命運。

　　事隔一年，杜廈也誠懇地對媒體反省了自己的挫折，他說，家世界前兩年的發展沒有建立在自己切實可靠的資源基礎上，而是建立在對未來上市成功的預期基礎上，這種戰略部署是錯誤的。“家世界將牢記這次教訓。今后在企業發展中，一切都要以我們現有的資源為基礎，任何超越現有資源的發展、改變都不能被接受。

　　一賣二賣三賣光

　　家世界的資金鏈已到一個危險的地步，供貨商討債吸引了媒體和政府注意，法律訴訟也在進行。面對危局，杜廈八方博弈，一方面召開供應商大會安撫情緒，另一方面尋找救火資金。

　　杜廈的行業地位和人脈關系的確為他贏得了時間。業內人士分析，以家世界在天津零售市場40%、西安30%的市場份額，無論政府還是供應商都不希望它有什么閃失。據說，在天津市有關方面的干涉下，法院的強制執行命令沒有得到貫徹，后來法院甚至不接受供貨商的上訴。

　　2006年8月21日，在天津召開的供應商大會上，家世界宣稱將引進知名戰略合作伙伴，解決資金問題。這成為出售資產的先兆。

　　2006年11月15日，家世界和山西美特好連鎖超市有限公司簽約，以900萬元(另一說是5000萬元)將家世界的10家超市轉讓給后者，并由后者支付對供應商的欠款。

　　2006年12月13日，在美國商務部長古鐵雷斯和中國商務部副部長易小準的見證下，杜廈和家得寶亞洲國際市場總裁溫詩睿(Annette Verschuren)正式簽署協議：美國第三大零售商、世界第一大家居建材零售商家得寶以7億元收購家世界全國12家家居門店。

　　由于這是首次把中國家居建材零售企業賣給外資，此并購案獲得了廣泛關注。

　　此時，媒體普遍認為，杜廈賣掉家居和部分家樂超市是舍卒保車，意圖解決家世界主要業務家樂超市的資金壓力。杜廈也稱：“我們將把此次的出售資金主要用于發展家世界旗下的連鎖超市業務，償還供應商貨款及銀行欠款。我們立志在這次困難之后，成為全中國對供貨商最友好的企業。”

　　但同時，杜廈還透露，家世界連鎖超市會考慮在保持絕對控制權的前提下，向外資出售一部分股權，以獲得更為充裕的資金。這就為再次出售埋下伏筆。

　　2006年12月18日，家世界內部人士告訴媒體，杜廈將購回家世界所有地產物業的股權，此次回購將以每股約3元的價格執行。與此同時，家世界公布了一系列重大人事調整：杜廈將兼任的首席執行官一職傳于長子一一今年28歲的原家世界戰略籌劃執行副總裁杜宇村，宣布家樂超市總裁一職由王松擔任，并辭退所有外籍高管。

　　2007年初，有傳聞稱，杜廈開始推行股權回購計劃。他從家居出售款中拿出一部分用于回收內部元老及員工股權。行家分析，此舉是為大股東入主掃清道路，保證自己的相對股份優勢和公司控制權。

　　果然， 2007年3月21日，華潤集團發布公告稱，其控股企業華潤股份有限公司已經正式簽署協議，收購家世界超市的全部股權，并負責償還全國所有供應商欠款。華潤沒有透露交易金額。

　　此時，家世界在天津、西安、咸陽、蘭州等地共擁有55家大賣場，2006年營業額約50億元。