文/魯奧

　　合資公司的命運猶如建造一個“通天塔”，合資雙方如果說著同一種“語言”，持有相同的價值觀和理念，互相添磚加瓦而不是互相拆臺，企業(yè)的“通天塔”自然就會越建越高。

　　上海通用為何沒有淪為通用上海？是什么使得上海通用身為合資企業(yè)，卻保持了作為一家公司在經(jīng)營決策和市場反應(yīng)上應(yīng)有的獨立性和自主性？上海通用合資雙方是如何透過溝通、建立共識成為中國汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的？

　　合資是機會往往更是陷阱。很多失敗的合資案例表明，如果只打各方自己的小算盤，將合資企業(yè)視為實現(xiàn)自身利益的跳板，而不是將之作為一家真正的企業(yè)去經(jīng)營，往往就會陷入“內(nèi)斗和僵化”的合資陷阱。達能和娃哈哈禍起蕭墻，南汽菲亞特舉步維艱，究其原因莫不如此。

　　有人曾經(jīng)這么評價過中國汽車企業(yè)的合資戰(zhàn)略：一類是跳板式，這類企業(yè)將在中國設(shè)廠視為踏入中國

汽車市場的跳板，換取營銷、售后、維修網(wǎng)絡(luò)，為2007年后中國關(guān)稅下調(diào)后向中國進口汽車做準備；二類為攫取式，進入中國時間早，營銷、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對健全，但由于已經(jīng)習慣于以產(chǎn)品為中心，依賴輸出成熟車型賺取高額的利潤和專利費，這類企業(yè)往往將合資公司視作制造工廠和銷售機構(gòu)；第三類為全業(yè)務(wù)鏈、長跑式，進入較晚但重視中國市場本土需求，準備成為以中國的市場為中心、以中國消費者需求為導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展的“本土企業(yè)”。

　　上海通用就是第三類企業(yè)。從1999年的別克新世紀、2000年的10萬元賽歐，再到2004年打造別克、雪佛蘭、凱迪拉克和薩博“多品牌、全系列”的發(fā)展戰(zhàn)略，上海通用走的是一條以世界級的眼光整合國際國內(nèi)優(yōu)勢資源的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營之道。

　　上海通用何以能夠在1997年就能夠制定出蔚為正確的“全業(yè)務(wù)鏈、長跑式”的發(fā)展戰(zhàn)略？上海通用和其他合資企業(yè)不同點在哪里？

　　1997年，上海汽車集團引入德國大眾13年，取得了巨大成功。但由于德國大眾對中國市場的保守和偏見，上汽并沒有從大眾學到最先進的技術(shù)。盡管積累了商務(wù)車的開發(fā)經(jīng)驗，但上汽仍然缺少開發(fā)全線轎車的資本，不具備生產(chǎn)馬力強勁、安全又時尚汽車的技術(shù)，更未曾建立吸引普通消費者的品牌。此時，擁有眾多時尚品牌的全球最大的汽車公司通用汽車遞來了橄欖枝，15.2億美元的投資使得上海通用成為了迄今為止中美兩國最大的合資項目。

　　“以前，沒有一家汽車廠商把最先進技術(shù)引入中國，也沒人把中國看作是全球市場的一部分。因此，當時上海通用提出的目標就已經(jīng)是——創(chuàng)造一個國內(nèi)領(lǐng)先并具有國際競爭能力的中國本土汽車產(chǎn)業(yè)。也正是這個定位讓當時的合資公司從誕生之日起就被定義為了一家真正的企業(yè)，而不是通用汽車在中國的一個派駐機構(gòu)。

　　以上海通用的利益為重

　　在上海通用內(nèi)部，有一個被稱作“4S”的合作理念。這個合作理念由第一任上海通用總經(jīng)理現(xiàn)任

上汽集團董事長的胡茂元親手制定。4S原則聽來很簡單，但其背后蘊含的經(jīng)營思想成為上海通用10年來，兩個合資方經(jīng)營和溝通的最高哲學：1.Study：相互學習對方的文化與實踐，取長補短；2.SGM First：以上海通用的利益為重；3.Stardad：規(guī)范行為，即不僅遵紀守法而且嚴格遵守公司政策規(guī)定；4.Spring:靈活務(wù)實，即處事靈活，而不固執(zhí)己見，并且積極進取，勇于開拓。

　　4個S成為了上海通用內(nèi)部合資雙方團隊成員進行溝通協(xié)作的金科玉律。尤其是第二個S：以上海通用的利益為重。既不是通用也不是上汽，而是以這家新生企業(yè)的利益為優(yōu)先原則。上海通用不是依靠貶低合作方的實力來證明自己的“血統(tǒng)”，也不是以在內(nèi)部激烈爭奪話語權(quán)來強調(diào)“獨立”。就是最簡單不過的“SGM FIRST”，在組織內(nèi)部搭建起一個讓雙方可以心平氣和平等溝通的平臺。在上海通用總經(jīng)理丁磊看來，這是合資公司10年獲得成功的一個主因。很多分歧在4S尤其是“以上海通用利益為重”的原則下迎刃而解。

　　創(chuàng)業(yè)伊始，盡管投資雙方均同意通用公司注入其技術(shù)和管理經(jīng)驗來支持建立一個世界級的汽車公司，中方則以獨家經(jīng)銷商和本土化的市場策略為配合。然而，實踐證明，要在中國實現(xiàn)這一切比預(yù)期的更難。例如，當時中國汽車市場還在逐步開放的過程中，汽車生產(chǎn)商的產(chǎn)品、產(chǎn)量、定價都不是由市場需求而是由政府配給決定的。通用公司還曾被規(guī)定必須在規(guī)定時間內(nèi)使用國產(chǎn)汽車零部件的比例從40%上調(diào)到60%。

　　這些硬性規(guī)定讓通用汽車無法理解，合資雙方在起步階段“打了不少嘴仗”。選擇汽車零部件供應(yīng)商就是一個頗具爭議性的問題，通用公司和上汽都想將各自的供應(yīng)商列入名單。最終，雙方依據(jù)合資公司利益至上的原則解決了分歧——“上海通用決不會接受任何有缺陷的部件，也不會放過任何一個有缺陷的部件。在保證轎車的高品質(zhì)方面人人有責”。在最終選中的85家零部件供應(yīng)商中，雖然大部分都與中方有聯(lián)系，但也被嚴格規(guī)定其零部件必須滿足通用公司的全球標準。

　　而在雙方高層的決策溝通上，10年來，上海通用的管理層之間逐漸形成了一項“君子協(xié)定”，并成為一種溝通傳統(tǒng)：絕不在公開場合相互批評，如有爭論關(guān)起門來吵，不讓外人知道；無論正副總經(jīng)理意見如何相左，相互緘默時間不得超過兩分鐘。丁磊坦言，他經(jīng)常就公司的經(jīng)營策略和中國市場的實際情況同外方總經(jīng)理“辯論”，兩人經(jīng)常從會議室辯論到咖啡館、酒店甚至出差的飛機上。除了每周兩次的執(zhí)委會討論，每周五，丁磊總是會和外方副總經(jīng)理關(guān)起門來“吵架”，直到達成共識。

　　以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向

　　如果說4S理念猶如定海神針一般讓合資雙方固有的分歧消弭于無形。那么真正讓這個合資公司獲得快速發(fā)展的卻是“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念。上海通用在創(chuàng)業(yè)伊始就崇尚精益生產(chǎn)技術(shù)和顧客至上的經(jīng)營原則，這些都是在中國汽車行業(yè)具有革故鼎新意義的創(chuàng)新觀念。

　　上海通用前制造總監(jiān)多爾蒂曾經(jīng)這樣評價早期的合資公司“這里的每個人都在學著從顧客的角度審視公司。這一點與中國大部分公司都不同，因為它們的出發(fā)點是解決就業(yè)而不是為顧客服務(wù)�！�

　　“消費者需要什么、喜歡什么，我們就提供什么，而不是讓消費者來適應(yīng)產(chǎn)品�！倍±谡J為除了以合資公司利益為重以外，實際解決合資雙方分歧最關(guān)鍵的方法就在于合資公司對以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念的共識。

　　從最先引進的別克品牌到雪佛蘭、凱迪拉克，再到進口薩博品牌，上海通用是國內(nèi)第一家實施“多品牌全系列”戰(zhàn)略的汽車企業(yè)。上海通用對待來自通用的每一款產(chǎn)品都不是簡單的拿來主義，而是從中國市場需求出發(fā)，在通用汽車全球資源平臺上挑選適合中國市場的車型，并針對中國市場的特點，通過參與、主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，對旗下產(chǎn)品進行了大量本地化的設(shè)計改進，不但符合中國用車環(huán)境，也充分滿足中國用戶對功能和審美需求，就連名字也極具中國特色。

　　2000年12月，上海通用透過市場調(diào)查，認為桑塔納、捷達、富康“老三樣”的霸主時代已經(jīng)結(jié)束，家用小車的消費時代已經(jīng)來臨，于是推出別克賽歐，率先打造了“10萬元家轎”的定義，將ABS、雙氣囊、天窗等當時豪華商務(wù)車的配置引入家庭車，引發(fā)了中國汽車行業(yè)的一次消費變革(具體請參見《第一部中國家用轎車誕生記》)。此外，上海通用還成功地將北美的別克移植到中國，使之成為精英們一種高端生活方式的符號，并把源自韓國技術(shù)平臺的雪佛蘭成功打造成為年輕充滿活力的時尚消費品牌。

　　合資公司的命運猶如建造一個“通天塔”，合資雙方如果說著同一種“語言”，持有相同的價值觀和理念，互相添磚加瓦而不是互相拆臺，企業(yè)的“通天塔”自然就會越建越高。