文/彭韌

　　“我們沒有沃爾瑪強大的全球供應鏈管理系統，但我們同樣可以做到“天天平價”；我們也沒有7-11深入社區的連鎖店面，但我們同樣可以細致地把握消費者的需求。憑借我們領先的垂直搜索技術，用戶只需點擊鼠標便能獲得更好的購物體驗——消費者告訴‘三家網’他們需要什么產品，‘三家網’在網絡上搜尋出價格最便宜的商品供應商給消費者，這就是比價服務的魅力。”

　　陳希我重讀著自己在創業計劃書中的這段文字，仍然能感覺到當初那種深思熟慮后不可遏制的沖動。但創業一年后，嚴峻的現實卻擺在面前：說服自己并不難，但他能說服投資者、供應商及這個市場嗎？

　　貨比三家

　　在“三家網”的基本思路誕生前，陳希我和張大煒在一家本土搜索引擎公司工作。陳希我一直負責技術開發方面的工作，張大煒則正在由技術開發轉向市場營銷。由于工作項目上的交叉，兩人基于工作的溝通就比較頻繁，加上他倆又是同一所國內高校的同屆畢業生，后來

　　隨著這家本土搜索引擎公司在海外的成功上市，兩人不但享受了財富的迅速增長，更感到了一股創業的強烈沖動。在一次次探討中，他們都認為在公司主攻的通用搜索之外，專注于某些特定領域或者特定需求的垂直搜索，將成為下一個熱點，其中他們最感興趣的是能夠提供比價服務的購物垂直搜索。

　　當時國內外已有一些比價購物網站冒了出來。美國網絡零售額大約有超過35%的比例來自比價購物網站，較著名的有Google旗下的Froogle、美國的BizRate.com、Shopping.com等，國內也有8848推出的購物搜索引擎。但讓兩人真正下決心做一個比價購物網站的，還源于他們在美國留學時的一些經歷。

　　在美國讀書時，由于經濟拮據，陳希我購物時總是精打細算，對價格十分敏感。頭幾個月下來，他琢磨出了一些在超市購物的門道。仔細比較起來，沒有一家超市所有商品的價格都是最低的，多是這些商品價格低一點，另一些高一點。大型超市經常把在商場賣得最多、流量最大的商品以最低價出售，然后通過其他銷量較低的高價商品賺回收益，尤其是那些在別的地方不太常見的商品。

　　陳希我發現，這種現象其實是超市的一種系統化定價策略：由于絕大多數消費者在購物時真正留意的只是自己關心的商品，他們對一個超市整體價格的認定，多數是在不同超市間對自己關心的商品進行價格比較而得到的，因此商場往往將低價的形象“聚焦”于眾人都會購買的商品。實際上，超市只要保證50%的商品盈利，40%的商品持平或者微利就足以維持經營，還有10%的商品可以虧本銷售以維持在消費者心中的平價形象。

　　隨后，陳希我就養成了貨比三家的習慣。平時他就會留心常用商品在不同超市的價格，購物時不會一次購齊所有商品，而是到不同超市購買各自的低價產品。幾年下來，他因此省了不少錢。

　　回到國內工作后，盡管經濟狀況的改善和工作的繁忙讓陳希我的資產迅速增加，時間成本也相應上升，他再也用不著、也不值得如此精打細算，但所從事的搜索技術研發卻讓他萌生了一個念頭：如果當初有一個搜索引擎能夠將各家超市的價格信息全部找到，他就再也用不著到處去超市抄記、比較商品價格。在這個網站上，某種同類商品在各家零售店、超市的價格一目了然地排列著，沒有任何秘密可言，消費者可以輕松地選擇最低價的產品和服務，這樣的商品比價垂直搜索引擎應該會是消費者喜歡的東西。

　　張大煒在聽完陳希我的構想后，自然而然地想起了一位營銷專家的名言——“5美分的差價勝過任何競爭策略”。這句話并不是否認除了價格以外的一切競爭手段，但當一件同質產品擺在消費者面前時，哪怕是一絲微小的價差也能夠讓消費者毫不猶豫地做出選擇，而這個價格差，兩個人認為可以用搜索技術獲得。

　　建立一個依托于搜索技術向消費者提供最低報價網站的念頭逐漸開始成熟。根據陳希我的提議，中國人在比價時常說的成語“貨比三家”，就成為了這家網站的名稱——三家網。

　　冰火兩重天

　　經過幾個月的開發和測試，“三家網”從2006年1月1日開始上線。

　　網站向用戶提供了從手機、數碼產品、電腦、圖書、音像制品、服裝、飛機票、

　　在產品開發的過程中陳希我才發現，由于渠道的差異等原因，同一款商品的價格差別竟然可以如此之大。比如一款新上市的手機可能有將近30%的差價，這種差價來自國外手機廠商的地區差異定價策略，為了占有最大的市場份額、賺取最高的利潤，它們會針對同一型號手機，給國內經濟發展水平不同城市的經銷商以不同的定價，比如北京、上海等一線城市經銷商拿到的價格就比二三線城市多出不少，這種狀況也導致了經銷商的竄貨行為與手機廠商相應的嚴格監控。網絡銷售平臺徹底模糊了地域概念，竄貨手機成為了網絡銷售商的主要貨源。三家網的殺手锏就是，讓巨大的價格差毫無遮掩地呈現在消費者們面前。陳希我認為，商品的價格差越大，搜索結果的價值就越高。

　　以往比價購物網站的一大難點在于可供比較商品信息的廣度和精度比較差，它們往往都是通過專業化的垂直搜索引擎來采集和整理海量的商品信息，向用戶提供精準的商品、商家資訊，但由于提供商品信息的網頁各式各樣，難以規范化，因此以往的國內比較購物網站的商品信息往往集中在某類商品或某些特定的購物網站中，在精度和廣度上都很難達到用戶要求。因此垂直搜索引擎是“三家網”的一大競爭優勢所在，盡管同樣是采用信息模板的方式來搜索結果，但由于陳希我在搜索引擎技術上的優勢比較明顯，加上對商品價格信息的垂直搜索上琢磨得也比較透，三家網的搜索結果遠遠優于其他比價購物網站，同類產品比價結果多的有二三十家供應商，少的也有將近十來家，這些供應商提供的商品價格范圍一般在市面價格的80%到95%之間，而類似于書籍、音像制品等產品則經常能夠找到以兩三折出售的超低價產品。

　　在創業之初，兩個人對各自負責的領域做了一個大概的劃分，陳希我主抓技術和用戶體驗，而張大煒則負責市場和供應商管理，應該說這一安排能夠發揮各自的長處，但是實際上兩人在用戶和供應商兩條戰線上卻遭遇了冰火兩重天般的境地。

　　網站的發展速度遠遠超出了兩人最樂觀的預期。由于是自己創業缺乏充足的資金后備，陳希我和負責網站推廣的工作人員費勁心思盡量用各種不花錢、少花錢的辦法來推廣網站，比如做好搜索引擎優化，以便用戶通過“比價”等關鍵詞搜索來找到三家網等，更重要的傳播途徑來自網站的良好使用體驗為它帶來的用戶積極的口碑傳播，雖然沒花什么錢但網站的流量、PV卻以指數式上升。

　　除了流量，用戶的積極反饋更是讓人倍受鼓舞。在網站上線后不久，陳希我就經常在網站的用戶信箱或者論壇收到顧客來信，反映三家網抓取結果全面、搜索體驗出眾，在同類網站中首屈一指，幫助用戶節約大量資金。陳希我和張大煒感覺，當初利用搜索技術降低價格屏蔽性為用戶省錢的構想的確成為了現實，一些媒體及官方或民間的互聯網創新評選也毫不吝惜地褒獎三家網。

　　但用戶一端熱得發燙，供應商一端則顯然有點冷，陳希我高歌猛進，張大煒卻碰了不少壁。

　　在三家網的十幾種產品線中，由于零售商結構的不同情況也各自不同，不能一概而論。張大煒按照市場結構和開發難度將這十幾條產品線分為了三類：第一類市場是最容易開發的，比如類似于書籍、音像制品等產品的零售商，本來就建立了一些網絡銷售聯盟，只要能夠通過網絡渠道銷售出它們的產品，就能以一定的比例分成，三家網很快成為了這類產品的最大的分銷渠道之一。唯一問題在于，由于從三家網走的銷量增長很快，這些零售商都不約而同地提出了降低分成比例的要求；第二類市場開發的難度居中，因為這類產品市場雖然不存在現成的銷售聯盟，但零售商的實力比較平均，市場地位比較分散，很希望擁有新的銷售渠道，但由于這些零售商本來利潤就不高，他們對產品銷售分成的比例非常敏感，而且互相觀望的風氣比較濃厚，如果有一家零售商在分成上提出異議，其他的也會跟風而上；第三類市場是比例最大，也是最讓人頭疼的，往往有一家或幾家占市場份額較大的銷售商，他們對于三家網的態度不太歡迎。三家網這樣的比價網站對于零售商本來就有兩種效應，一種是通過向用戶提供透明、實惠的報價來增加整體的網絡銷售量，另一種是由于報價的透明化而逼迫零售商不得不降價，對占市場份額本來較高的零售商來說，可能第二種效應甚至超過了第一種，因此，他們不但不歡迎比價網站，甚至有些排斥，更不用說提供銷售分成了；加上他們往往是市場中實力較強的企業，談判態度也十分強硬，這讓張大煒最頭疼。

　　困境與出路

　　上周的一件事情讓此前并不明顯的困境前所未有地嚴峻起來：一直提供數碼產品銷售的幾家網站突然間不約而同地將原本用文本標記的價格標簽全部換成了圖片，比如原本旁邊用文字標記著3499.00元的地方，現在換成了一張印有3499.00數字的GIF圖片。顯然，這一費時費力舉動的目的純粹就是為了防止比價搜索引擎抓取，因為搜索引擎無法識別圖片，三家網的數碼產品頻道也因此而內容減少了大半，用戶們紛紛提出了疑問和抱怨。為了保證用戶的使用，陳希我決定暫時由網站編輯人工對價格抄寫和錄入，原本非常清閑的編輯們上周天天加起了夜班，盡管應了急，但長期來說肯定不是回事。情急之下，在外地出差的張大煒也趕緊回到公司和陳希我商量對策。

　　“這個問題我有辦法解決，給我兩天時間就行了。只要他們的圖片標記做得比較規范，我們的搜索引擎一樣可以想辦法識別。”一見到張大煒，陳希我就勸他放心。

　　“問題并不在于單獨這一個問題的解決，而在于這些零售商對我們表達出的敵視態度。也許我們該重新考慮一下比價購物的前景和方式了。”張大煒的回答讓陳希我有些愕然，他沒有想到張大煒居然會對比價購物的前景產生動搖，“我們的網站現在發展勢頭如此好，你怎么會覺得需要重新考慮呢？”

　　“我最近拿到iResearch艾瑞市場咨詢最新的一份網民連續用戶行為研究報告。數據顯示，從2006年11月至2007年2月，中國比較購物類網站用戶的總訪問次數和人均訪問次數持續下跌，月度總訪問次數從2006年10月的2845萬次降至2007年2月1214萬次，人均月度訪問次數從3.47次跌至1.72次。盡管我們的網站在上升期，但這些數字告訴我們比較購物這種模式也許有問題。老陳，雖然用戶越來越多上我們這兒來購物，但我們在零售商那里卻越來越難獲得提成和合作，這不正常。”

　　“我能理解，你在零售商那里的工作很難展開，但其實這種情況我們在以前也做過設想，我們向消費者提供的服務消除了價格的屏蔽性，會逼迫零售商們爭相降價，零售商，尤其是大的零售商肯定會對我們有些抵觸。但如果越來越多的消費者選擇我們，三家網成為了網絡購物的第一道入口，那么零售商們將不得不選擇和我們合作，不是么？”陳希我回答道。

　　“理想狀況下確實如此，但你有沒有想過，即使他們愿意同我們合作，但很可能今后分成的比例將相當微薄，甚至不愿意為我們提供銷售分成，我們也奈何不了他們。因為既然我們的宗旨是為消費者提供最低價格的產品和服務，我們就不能因為零售商拒絕分成而將人家的產品信息剔除出去，這樣零售商就更沒有給我們提成的義務。”張大煒慢慢地分析道。

　　“我還是相信我們存在的價值，既然用戶那么喜歡三家網，或許我們能通過不同的方式來實現我們的價值。”陳希我知道，張大煒的想法是源自平時與銷售商艱難溝通的不愉快經歷。

　　“也許我們該更多地向一個媒體類型的比較購物網站轉型，向顧客提供價格之外的更多導購信息，這樣也不會讓零售商們只在價格上比拼。而在盈利模式上，我們則可以考慮廣告推廣和競價排名等媒體的盈利方式。”張大煒對自己的提議也沒有把握，畢竟，以提供市場導購建議見長的購物網站之間的競爭也白熱化了，況且以搜索技術為核心優勢的三家網在做媒體網站方面沒有任何優勢可言。

　　路到底應該怎樣走下去？兩個人陷入了沉思，他們意識到，三家網和零售商們的合作或者戰爭，剛剛開始。