將社會領域的分權(quán)模式引入到企業(yè)之中，實行類似的“三權(quán)分立”，使大午集團建立了“甩手掌柜”的制度基礎。

　　-文/本刊記者 王孟龍

　　2007年6月29日，河北大午農(nóng)牧集團創(chuàng)始人孫大午來渝，此時的孫大午絲毫沒有畢露的鋒芒，相反更像一名學者，在論壇上就“民營企業(yè)管理與傳承”話題與眾多企業(yè)家侃侃而談。

　　而他的名片上已經(jīng)沒有了董事長的頭銜，僅僅保留了一個監(jiān)事長的職務。

　　從曾經(jīng)忙忙碌碌的企業(yè)家，轉(zhuǎn)型成為一個僅僅擔負監(jiān)理企業(yè)職責，放下?lián)�子認認真真研究學問，可以四處交流講學的研究學者，孫大午走過了一段曲曲折折的路徑。

　　被逼出來的甩手難題

　　大午集團是從一片荒棄的磚窯和墳包地上發(fā)展起來的民營企業(yè)。

　　1985年，孫大午的妻子劉慧茹承包了這塊荒地投資養(yǎng)殖業(yè)。經(jīng)過幾年發(fā)展，孫大午和妻子一起辦起了大午農(nóng)牧有限公司。

　　企業(yè)大了，面對方方面面的關系也復雜起來。但是軍人出身，做事“認死理”的孫大午多少有些理想情結(jié)，這讓他在面對市場“潛規(guī)則”面前遭遇了不少挫折。

　　一個例子可以說明大午這種不愿意同流合污的個性。

　　2000年，南方一家公司決定常年要大午集團的產(chǎn)品，一次就要十個車皮，甚至貨款先到。但“按慣例”，那家公司經(jīng)理要每噸60元的回扣，孫大午當場拒絕：“這樣做買賣還不如妓女，表面上是在出賣商品，實際上是在出賣人品。”

　　自然，堅持個性的結(jié)果是企業(yè)沒有得到利益，個人也飽受苦難。

　　除了個性原因，真正促使孫大午思考如何奠定百年基業(yè)，當好一個可以放心的“甩手掌柜”的還是對他觸動最為深刻的兩件事情：

　　2003年7月5日，孫大午因涉嫌“非法吸收公眾存款罪”被逮捕。與他同時被捕的還有他的兩個弟弟：大午集團副董事長孫志華、總經(jīng)理孫德華(又名孫二午)，孫大午的妻子劉慧茹四處逃亡。

　　一時間群龍無首，企業(yè)的生產(chǎn)遭受重大打擊，在建項目全部停工，1300名員工中就有500人無活可干，放假回家了，大午集團首次出現(xiàn)大幅虧損。

　　身陷牢獄，孫大午時刻關心企業(yè)的安危。他思考最多的問題就是如何建立一個健康的企業(yè)運行機制——即使企業(yè)一把手離開了，企業(yè)仍然可以健康發(fā)展。為此，他很羨慕王石可以瀟灑爬山的輕松。

　　另一個對孫大午觸動很深的事件是私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)傳承問題。

　　受孫大午融資事件的牽連，集團企業(yè)高管全部被關進了監(jiān)獄，孫大午25歲的長子孫萌接替了父親的董事長一職。

　　孫萌畢業(yè)于河北農(nóng)大機電系不久，由于沒有豐富的經(jīng)驗和足夠的閱歷，根本駕馭不了一個產(chǎn)值幾億的大企業(yè)。“我每天參加各種會議，接待機關來人，純粹成了一個維持會長。”

　　這對企業(yè)而言是一個很危險可怕的事情。出獄后的孫大午了解到這一切，給了他一個警醒：企業(yè)該如何選拔接班人？

　　如何能夠安全地傳承企業(yè)所有權(quán)？如何避免兒孫敗家？這成了孫大午迫在眉睫需要解決的問題。但是，沒有一條現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。孫大午決定謀求一條新路子：將企業(yè)所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離。

　　“三權(quán)分立”的私企立憲

　　受到英國君主立憲制度的啟發(fā)，孫大午發(fā)明了這種方式。大午集團“三權(quán)分立”的具體安排是：

　　企業(yè)產(chǎn)權(quán)由孫大午和妻子劉慧茹擁有，后代繼承；決策權(quán)由董事會行使，但是沒有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，必須尊重總經(jīng)理的執(zhí)行權(quán)，不能解聘總經(jīng)理；總經(jīng)理和分公司一把手組成的理事會則執(zhí)行董事會決策，行使經(jīng)營權(quán)。

　　其中最重大的區(qū)別在于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有者尊重企業(yè)的獨立性，沒有權(quán)力干預經(jīng)營及調(diào)動公司財產(chǎn)。為了保證這點，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者(包括家族成員)組成監(jiān)事會，監(jiān)事長世襲，對董事會、理事會進行監(jiān)督，但不擁有決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)，也沒有任免董事長、總經(jīng)理的權(quán)力。

　　這樣的安排在于保證了大午集團所有權(quán)作為一個整體的存在。后代雖能繼承產(chǎn)權(quán)，但不能進行財產(chǎn)分割。對家族成員的安置是：有能力的去創(chuàng)業(yè)，沒能力的去享福。

　　三權(quán)分立后企業(yè)的“新三會”將共同制定一部內(nèi)部“憲法”，保證制度的順利執(zhí)行。這樣做的目的最重要的是讓真正對企業(yè)負責、有能力的人管理企業(yè)，而不是僅僅保障自己的產(chǎn)權(quán)利益。

　　2005年2月28日，私企立憲付諸實施。

　　下午4點，在大午中學階梯教室里，通過300多名職工代表的選舉，孫大午的弟弟、原總經(jīng)理孫二午和孫大午妻子的侄女、原副總經(jīng)理劉平分別當選集團董事長和總經(jīng)理，董事會成員均由孫大午提名推薦，采取等額選舉辦法誕生新董事會董事15名。

　　孫大午以集團第一屆監(jiān)事會監(jiān)事長的身份主導了整個選舉。

　　監(jiān)事長以家族成員為主，兼顧外部交流和企業(yè)內(nèi)部員工訴求。下屬成員5名：監(jiān)事長孫大午，副監(jiān)事長劉慧茹，還有集團顧問、原徐水縣政協(xié)副主席崔世君，現(xiàn)任企業(yè)工會主席和集團秘書處處長。顯然監(jiān)事會是要成為一種代表——所有權(quán)和工人利益的代表。

　　新當選的總經(jīng)理劉平感覺選舉帶來的最大變化是：以前只對上面的領導負責，現(xiàn)在不僅要對領導負責，更要對員工負責。如果后來者居上，到下屆采取差額選舉時，自己還能不能再坐在這個位置上就很難說了。

　　而曾質(zhì)問過孫萌憑什么當董事長的集團礦泉水廠廠長張欣更是服氣，因為這樣當干部不再是由誰說了算，要靠競選。他向?qū)O萌發(fā)出了挑戰(zhàn)，4年后“咱們一起競爭董事長”。

　　這一體制運營4個月來，孫大午再沒有參與過企業(yè)經(jīng)營決策。他說：“他們干得很好。”

　　甩手的秘訣——“用人要疑，疑人要用”

　　立憲制有一個疑問，因為董事會擁有決策權(quán)、理事會擁有經(jīng)營權(quán)，監(jiān)事會無權(quán)決策也無權(quán)任免董事長、總經(jīng)理，那么企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有人如何保證自己的利益，當企業(yè)出現(xiàn)新權(quán)威的時候如何避免“尾大不掉”的局面？

　　孫大午已有答案。

　　從法律意義上看，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有明確歸屬，不存在爭議，重要的是要保障家族企業(yè)的統(tǒng)一完整性問題，避免家族內(nèi)部糾紛導致的企業(yè)破碎。

　　另一方面，產(chǎn)權(quán)細分應該同時包括繼承權(quán)、收益權(quán)、處分權(quán)。對這三種權(quán)力做出合理的安排就可以解決問題：

　　繼承權(quán)、收益權(quán)可以保障后代享有繼承和享受醫(yī)療、教育及基本收益，對于資產(chǎn)處分權(quán)，一部分分解交給董事會，基本要求是它只能處決企業(yè)當年盈利的總額+折舊部分。如果不盈利，即使放棄這部分，也不能處置變賣掉企業(yè)資產(chǎn)。這樣安排的目的是促使董事會只能在遞增積累方面作出最佳決策。而其余的大部分資產(chǎn)，是企業(yè)的老本和基業(yè)，誰也沒有權(quán)力任意處置。

　　對產(chǎn)權(quán)的徹底分解，就從制度上對“三權(quán)”給予了最大限制：擁有所有權(quán)的不能獨裁決策和調(diào)動企業(yè)整體資產(chǎn)；擁有決策權(quán)的又沒有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)；而擁有經(jīng)營權(quán)的則必須執(zhí)行好投資決策并接受監(jiān)督。尤其董事會、董事長、總經(jīng)理由選舉產(chǎn)生，監(jiān)事會就只對“兩會兩長”實施監(jiān)督、

審計、考核、組織換屆選舉；對違背企業(yè)“憲法”的操作可以彈劾，但決不是想炒掉誰就炒掉誰——罷免董事長或總經(jīng)理須經(jīng)企業(yè)職工代表大會通過——所以“二長”不再是為某個家族打工。

　　這樣的約束性就體現(xiàn)在“權(quán)力分割、相互制約”。避免個人專斷企業(yè)命運，三權(quán)則要平行并立，都最大又都最小。

　　這樣完全是出自于對企業(yè)經(jīng)營安全性的擔心：將企業(yè)交付自己的子女，道德方面沒有風險，但是子女的能力不足以讓孫大午放心；將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，能力得到了認可，但是又無法防御道德風險。

　　三權(quán)分立后，就可以妥善解決用人和疑人的矛盾。由于企業(yè)的實際經(jīng)營管理者都是跟隨自己多年打拼的內(nèi)部員工，共同經(jīng)歷坎坷的過程已經(jīng)將他們的利益與企業(yè)緊密地結(jié)合在一起，能力風險和道德風險都最小化；并且以競選的方式產(chǎn)生企業(yè)實際領導者，企業(yè)上上下下的人也服氣，管理相對容易。

　　成立監(jiān)事會，就是孫大午所提倡的“用人要疑”：企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者要監(jiān)督企業(yè)的健康發(fā)展，而不是甩手什么都不作為；而“疑人要用”則體現(xiàn)了大膽重用優(yōu)秀經(jīng)營管理者積極性的含義，只要制度上做出了合理安排，也就將企業(yè)經(jīng)營者的道德風險降低至可以承擔的范圍。

　　孫大午的立憲在企業(yè)推廣之后，開始的時候，他每隔兩個月就要召開一次監(jiān)事會聯(lián)席會議，但是慢慢發(fā)現(xiàn)企業(yè)運行非常健康，后來就過渡到自己只看看財務報表，每年開一兩次會議的狀況。

　　一個例子可以說明。自從立憲制選舉了新的企業(yè)經(jīng)營者之后，“企業(yè)的公關費用明顯比我管理的時候上升了，但是都是正常認可的范圍，只要不損害企業(yè)的利益，我也就不作過問了。”

　　而孫大午也有了更瀟灑的自由。目前他肩負多個名譽職稱四處講學，生活內(nèi)容安排得非常充實。

　　從某種意義上講，這也是個性人物孫大午與社會經(jīng)濟運行潛規(guī)則的一種妥協(xié)。

　　甩手放心的核心是激勵機制

　　私企立憲多少與主流的股份制管理思想相悖，因為立憲后企業(yè)負有決策權(quán)的董事會、董事長，不是法人代表，也沒有股權(quán)，他們憑什么對企業(yè)的生命承擔責任？這樣的制度安排能解決董事長、總經(jīng)理等高層團隊的有效激勵嗎？

　　孫大午非常鮮明地表述了自己的觀點：“我不認為股份制才是現(xiàn)代企業(yè)制度，不能按企業(yè)的性質(zhì)、形式來劃分企業(yè)的先進性。企業(yè)的先進性我認為就是四句話：產(chǎn)權(quán)清晰、組織機構(gòu)健全、責任明確、獎罰分明。而企業(yè)能夠凝聚眾人積極性的核心就是激勵機制。”

　　對于高層的激勵，大午集團建立起了三大機制：

　　1.個人收益與企業(yè)效益緊密掛鉤

　　企業(yè)高管除每月工資外，他們還有以下收入：集團當年盈利總額的0.5%提成、各自分管企業(yè)當年收益的1.5%獎勵，其他福利方面還包括董事會成員可免費享受集團用車，他們及其家屬短期旅游可乘飛機去國外，集團給予補貼；任職時間長的，退休后給予榮譽、養(yǎng)老。

　　2.個人收益與員工收益緊密掛鉤

　　大午集團對薪酬作了細分，企業(yè)高層的所有收入可高于普通工人的5～10倍，最高可達15倍；中層干部收入可高于普通工人2～5倍。并且將提高工人工資和給國家納稅作為硬指標。因此工人收入提高了，干部的收入就相應提高。你想拿100萬，你至少讓員工拿10萬。

　　3.董事、董事長、總經(jīng)理由職代會競選產(chǎn)生

　　董事會的進入機制是：集團下屬6個獨立法人子公司，每個子公司產(chǎn)生2名董事，為12名；另外，盈利大、人數(shù)多的子公司，可以增加1-3名。這樣既有平均分配，又照顧了效益好的企業(yè)。

　　退出機制是：每減少一個子公司，就減少2名董事，企業(yè)倒閉了，它的董事席位自動消亡。董事、董事長、總經(jīng)理，都由職工代表大會競選產(chǎn)生。

　　職工代表資格：凡5年以上的老工人、3年以上的技術(shù)人員、班組長以上的干部、1年以上的業(yè)務員，都可以成為職工代表，都有選舉和被選舉資格。因為這些人和企業(yè)的命運息息相關，所以選舉標準公開、競選公開、投票公開。

　　在任期間，董事2年一換屆，董事長、總經(jīng)理4年一換屆。換屆選舉可以連選連任。而你受到彈劾，你的考核報告也會向職工代表公布。董事基本每2年更換1/3，實施差額選舉，以保持它的活力和連續(xù)性。

　　建立起這樣的機制，也就凝聚了人心，人心齊自然

泰山移。

　　點評：尊重企業(yè)的獨立性

　　很多企業(yè)家對“甩手”這個問題看不開，原因無非兩個：

　　一方面是人類的虛榮心。企業(yè)一旦做大了，企業(yè)家也就成為人們追捧的對象，但其實這樣是非常危險的。企業(yè)家一旦在這樣的環(huán)境中無法自覺和“慎獨”，在權(quán)力寶座上很容易導致自我膨脹，走向獨裁；

　　另一方面是對企業(yè)的擔心。因為他們一路走來知道一個企業(yè)成長的不易和艱辛，自然在移交權(quán)力過程會顧慮萬千，而這種顧慮會帶到企業(yè)的傳承過程中。很多人不是“扶君上馬再送一程”，而是不斷干涉和限制，新人不是成為傀儡便是一走了之。這樣對企業(yè)的發(fā)展同樣不利。

　　而孫大午在這個問題上看得很開，因為他不是站在個人立場上考慮這個問題，更多考慮企業(yè)的百年基業(yè)，尊重企業(yè)獨立性。“企業(yè)規(guī)模小的時候，你可以說企業(yè)是你自己的；但是成長到一定規(guī)模，企業(yè)就具有了社會屬性，即使是企業(yè)創(chuàng)始人也要尊重企業(yè)存在的客觀性，不能為所欲為，因為在企業(yè)成長的過程中已經(jīng)凝聚了很多員工的心血和希望，作為企業(yè)的領袖，你就有義務去考慮全體員工的利益，而不僅僅局限于個人產(chǎn)權(quán)所有的狹小天地，迷失了人生的意義。”

　　在他的理解中，企業(yè)同一個國家一樣，不能因為個人或者內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的問題禍起蕭墻。一旦打碎了企業(yè)的統(tǒng)一性和完整性，不僅僅是金錢的損失，更嚴重的是企業(yè)失去了精神上的凝聚力，這樣不僅僅是繼承者，包括社會、員工所付出的代價都是昂貴的；從這個意義上說，孫大午的民營企業(yè)立憲是對企業(yè)社會性的尊重。