文/彭韌

　　如果把企業管理者和體育教練做一個對比，我們就會發現兩者在各自組織中所擔任的角色有很多相似的地方，比如企業管理者無法做到事必躬親，足球教練也不會親自上陣比賽，他們都需要指導、激勵他人或者一個團隊，通過組織的運行來實現某一目標。組織學專家保羅·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布蘭查德(Kenneth Blanchard)將領導定義為“通過與他人一起工作以實現某個目標”，領導力權威約翰·科特(John Kotter)也曾指出，領導是“通過一些不易察覺的方法，鼓動一群人朝某個目標努力的過程”。因此，我們可以看到，一個教練的所作所為完全符合領導的定義，只是其目標、團隊和手段更為特殊化。

　　與領導有所不同的是，教練與運動員的關系往往建立在更加互動和私人化的基礎之上。根據國際教練聯合會的定義，教練(Coaching)是教練(Coach)與自愿被教練者(Coachee)，在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯結的一種協作伙伴關系。只有當一方迫切需要進步和發展，另一方也希望幫助對方去實現這個奮斗目標時，才能建立起一種卓有成效的教練關系。在英語中，“Coach”一詞的原意是一種馬車，“Coaching”的基本含義就是“把一個有價值的人從所在地送往目的地”。教練的過程不僅是實現一個目標的過程，同時也是一個挖掘運動員、團隊最大潛能的過程，它既著重于目標的實現，也著重于運動員、團隊在實現目標過程中的成長。

　　教練式管理就是將體育教練對遠動員的督導、培訓方式系統性地運用到企業管理領域來。教練式管理并不是一種全新的觀念，但在今天商業社會知識型員工的獨立性日益增強和“控制-命令”模式的日益式微的背景下，它的優勢越來越凸顯出來。過去那種只重視重大決策和企業資源配置，只關心如何充分利用員工的才能來實現企業盈利目標的這種管理模式已經越來越不適應今天的需求。今天的企業領導必須更加注重員工的才能的培養，并與員工建立起密切的關系，一個卓越的領導人需要回答這樣的問題：“怎樣才能幫助員工成為一個更有價值的個體，同時如何使我們大家擁有更大的價值”。而這個問題，正是每一個出色的教練都會每天不斷問自己的問題。

　　贏得內部競賽

　　最早在企業中引入教練式管理的例子是1970年代美國AT&T公司將網球教練提摩西·葛維(Timothy Gallwey)請到公司來為經理做管理培訓。當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。

　　果然，在短短20分鐘內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。事后葛維解釋說，他并沒有在這20分鐘內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，讓她的心態從“我不會打網球”轉化為“我會打網球”，而這名女子也證實，葛維所做的就是不斷叮囑她“把注意力放在球上”，集中精力，忘卻恐懼，注意球飛過來的弧線是怎么樣的，甚至閉上眼聆聽球飛行的聲音，而不是學習打球技巧方面的事情。

　　葛維卓有成效的教練方式引起了AT&T公司的興趣，于是他們把葛維請到公司來給經理們授課。在葛維給經理們講授如何教運動員打網球時，經理們卻在筆記本上把它翻譯成了企業管理的內容。不僅葛維的講課啟發了AT&T的經理們，葛維自己也從AT&T經理們的行為中受到了啟發。隨后，葛維連續撰寫了《網球的靈魂游戲》(The Inner Game of Tennis)、《高爾夫的靈魂游戲》(The Inner Game of Golf)和《贏的靈魂游戲》(Inner Game of Winning)等暢銷書，并創立了一家名為The Inner Game的企業教練服務公司，在AT&T之后還為蘋果電腦、可口可樂和IBM等公司進行教練培訓。

　　在這一系列書中，葛維闡述了一個共同的核心理念——不論我們參與的是什么競賽，體育也好，工作也好，在我們的思想里都同時存在著一個內部競賽，而對于內部競賽的意識程度起到了決定我們所參加的外部競賽輸贏的作用。外部競賽發生于外部賽場，是為了克服外界障礙，達成外在目標；而內部競賽發生于參與者的思想內部，是為了克服恐懼、懷疑自我、注意力下降以及對自我能力的限制等心理障礙，贏得內部競賽就是通過各種能夠充分激發潛力的法則、方法和工具，來克服那些自我強加的、妨礙個人或團隊充分發揮潛力的障礙。

　　無論外部競賽是什么，網球、高爾夫還是商場上的角逐，克服自我沖突的基本方法都是相似的。如果一個人懂得在某項活動中放松心情、集中注意力的藝術，那么這門藝術也能運用在其他活動中。不論是在運動場上，在商業競爭中，或是在某些創造性工作里，我們都有過輕而易舉獲得成功的經歷，運動員把這種時候叫做競賽狀況。

　　教練的作用就在于集中于首先理解并贏得內部競賽，從而確立贏得外部競賽的優勢。教練的過程集中于克服那些妨礙我們達成優秀和快樂的內在障礙，把我們從內在危害——比如說對失敗的恐懼，對變化的抗拒，時間壓力，煩悶中解放出來。總之，教練擔任的是讓人明白什么限制了自己更加優秀的角色，類似的，教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我，教練式的企業管理者是掌握了發現存于我們內心的恐懼因素，繼而幫助我們戰而勝之的技巧的那種人。

　　打造團隊

　　作為團體運動教練，最重要的任務莫過于團隊建設。團隊建設包含三個步驟：首先要做到用人之長，發揮每個隊員的長處；然后讓隊員互相配合，做到一加一大于二的效果；最后也是最重要的是，打造凝聚力，讓團隊為了共同的目標而發揮出集體的威力。在團隊建設方面，作為世界第一運動的足球提供了不少精彩的案例，幾乎每一個成功的足球教練都是一個團隊建設的大師。也許正是出于這個原因，世界上現在最為炙手可熱的足球教練之一，切爾西隊主教練穆里尼奧的自傳《葡萄牙制造》在去年成為了眾多企業管理者的案頭書。

　　跟很多擁有成功職業運動員生涯的足球教練不一樣，穆里尼奧只是一個水平很蹩腳的球員，甚至在自己父親執教的一支家鄉小球隊中他也無法進入主力陣容。缺乏高超的球技對于足球教練來說是一項非常不利的因素，讓那些被球迷們頂禮膜拜的球星對你心服口服可不是件輕而易舉的事。

　　在一個CEO的平均收入超過普通員工平均收入500多倍的世界里，體育教練們面臨著一個大多數CEO們想都沒想過的難題：管理一群收入比你高得多的明星員工。

意大利的金牌教練卡佩羅高度重視教練與球員的收入差距問題，他一直強調自己的收入一定要比隊中收入最高的球員至少要象征性地多出1歐元，否則他相信自己無法在球隊樹立絕對的權威，但在足球世界中，這個要求是無法實現的奢望。

　　從這個角度上看，也許人們就會理解穆里尼奧那些看起來有些離經叛道的做法：他不斷地通過口出狂言將媒體和球迷的關注牢牢地吸引到自己身上，將自己放在風暴的中心。狂傲似乎已經成了穆里尼奧的人格標簽，但這也許只是穆里尼奧精心擺弄的一件心理武器。

　　實際上，球員們最喜歡穆里尼奧的一點就是他敢于承攬責任，為球員創造一個盡可能寬松的環境。在重大比賽前，他有時會發表一些輕視對手的講話，有時則會故意示弱，但無論怎么做，他的目的都是想讓自己的球員們盡可能放松。在一次客場比賽中，穆里尼奧在比賽前1個半小時走上球場，獨自享受了8萬球迷長時間的噓聲，回到更衣室，穆里尼奧對球員開玩笑說，“我已經領到了我的這一份，現在輪到你們了”。當球員們走進球場，他們發現客場球迷已經沒有太多勁頭噓他們了。

　　盡管對外界戴著桀驁不馴、難以接近的面具，但在球隊內部，穆里尼奧卻將坦誠與直接視為溝通的第一要義，在本菲卡的第一堂訓練課上，他就給了球員一個鄭重的承諾，那就是他將“直截了當”，不管主教練作出什么與球員有關的決定，他保證球員本人是第一個知道的，而且會從主教練的口中知道。

　　同時他與球員保持著良好的私人關系，穆里尼奧也許還是唯一一個曾經全程陪同球員進行跟腱手術的教練，在回憶錄中他回憶道：當自己鼓足勇氣，在手術室中聽著鉆頭打入球員骨頭的聲音，聞著電動解剖刀剔除肌腱死肉散發出來的異味的時候，他開始更加能夠深切體會作為球員所冒的風險，也更能夠站在球員的角度來看待足球比賽。正是基于與球員之間融洽而又秩序井然的關系，即使在球隊成績不太好的時候，穆里尼奧仍然贏得了球員的信任和支持。

　　領導是一種身體接觸運動

　　文章最開始兩個對于領導的定義都著重于概念的闡述，而沒有正面回答“領導”究竟是一種什么樣的行為。管理學家馬歇爾·高爾史密斯(Marshall Goldsmith)和霍華德·摩根(Howard Morgan)則借用體育訓練的例子，直截了當地指出，“領導”并不是一種虛無縹緲的藝術，而是一種“身體接觸的運動”。

　　這一論斷包含著兩層意思：一、領導是一種可以通過訓練而掌握的技能。任何一種運動技巧的提高都來自于不懈的練習，

領導力的提升也像從事一種運動一樣需要反復練習和長期積累，并且形成習慣，而不是依靠某幾次重大事件的發生，比如一次成功的公開就職演說等等。如果領導人有這樣的意識，那么他們就很容易明白坐在會議室里思考公司的轉型是絲毫無助于領導力提升的，就像反復觀看健身錄像帶不能讓你的肌肉變結實一樣。二、領導意味著領導者跟下屬之間的直接接觸、觸碰甚至是碰撞。一個高高在上、神龍見首不見尾的領導者是難以有效地發揮領導力的，這種情況對于教練與運動員來說幾乎不可能存在，教練和運動員總是保持一種十分緊密的接觸，運動員無法想象會接受一個不在現場教練的指導，而企業員工則有可能遇到一個終日坐在辦公室中思考企業戰略問題的領導。

　　關于領導力的書籍和資料現在已經是汗牛充棟，領導力大師們的演講也是信手可以獲得的信息，為什么缺乏領導力仍然是一個困擾企業的問題？也許答案在于，對于大多數領導來說，最大的問題不是不懂得如何去領導，而是出在他們實踐領導的過程中。

　　實際上，執行教練的職責跟私人健身教練很相似，好的私人健身教練的主要職責不是去教受訓人應該怎樣去做，而是去提醒和督促受訓人去做他們本來已經知道該去做的那些事情，并形成習慣，這正是教練方法的一個重要特色。哈佛商學院教授斯科特·斯努克回憶上中學時曾參加籃球訓練營，遇上以嚴格著稱的著名教練鮑比·奈特。

　　奈特讓他們整天反復做單調的防守站位練習，連籃球都不讓摸一下，斯努克當時并不能理解這種做法。但在哈佛商學院的領導力課堂上，斯努克開始體會到奈特訓練方式的有效之處，他總結說：“在工作中有些技能，只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，而你通常不會去做”。通過奈特的訓練，大家并沒有直接掌握籃球技巧，但都成為了更好的防守運動員。教練式領導的精髓也正在于此，它的核心不是直接培養某種技能，而是首先讓你成為一個更好的籃球運動員、更好的領導，或者說，更好的人。