斯蒂芬·丹多

　　我們在BBC實施了一項重大變革措施，是以“一個BBC”這個活動的名義進行的。此前幾年，我們已經做了大量機構重組的工作，重新定位我們對節目的投資，從而減少了日常開支，我們還做了一系列類似這樣的工作。我們公司已經進入了一個新階段，已經取得了相當不錯的成績，現在所面臨的挑戰則是如何改變整個組織的文化。

　　我們提出了一個有關BBC的新設想。我們確定了一些和公司有關的事，覺得這些方面需要加以改變，從而實現那個新的設想，也就是讓我們成為世界上最具吸引力的組織。當我們開始思考如何著手推進變革之時，我們先要作出幾個相當重大的決定。所以我們先暫停了下來，開始問自己，有哪些BBC先前變革中的經驗教訓可以讓我們借鑒、利用。

　　我們向團隊中的兩名成員討教，他們是資歷最深的兩個人，請他們站在局外人的角度回想以往的重大變革，試著明晰那些經驗教訓，并與我們分享。他們那樣去做了，結果他們出人意料地整理出了相當豐富的經驗，都是關于和過去的變革有關的，既有行之有效的經驗，也有失敗的經驗，以及換成我們來做可能會得到不同結果的事。

　　如果員工們認為，我們將要開展的這些變革是由咨詢師等外部力量推動的，就是說如果我們讓別人覺得我們是在找外人來解決自己的問題，那么，這樣的變革在BBC將寸步難行。我們曾經和外人合作過，效果并不好。這是一方面原因；另外一點是如果讓人覺得這是一種“自上而下”的變革—— 一種由外人帶來的變革——就不能讓人們積極思考；無法讓人恰如其分地投入其中。基于這兩點深入的觀察，我們給這項變革計劃設置了一個前提，那就是我們要與人們交談，要與組織里每個級別的員工交談，讓他們參與到變革中來，給他們一種感覺：就是這次變革不是由上級指派的，也不是由外部因素推動的，而是我們內部自發的。

　　我們開始與員工談他們在機構內的工作經歷。比起查找、解決問題，我們更多的是詢問員工們對于他們具有積極意義的事件的看法，讓他們說說在那些事件中起到最大作用的是什么，提煉出我們所能借鑒和利用的地方，以便仿效最為成功的經驗，從中學習如何打造一個更好的機構。

　　我們給這個過程起了個名字叫“思考一下”，從而給人們一個機會聚在一起，設想BBC將如何發展。但是我們的討論會全部都由內部人員參與，所以給了人們一種由我們自主解決問題的感覺。

　　我們從對BBC以往變革的思考中學到了很多，其中一樣便是：通常我們高層管理團隊在決定將精力從先前一個變革轉移到一個新的變革上去的時候，整個企業往往還在為先前的一個變革大費工夫。所以，員工總會產生一種失望和厭倦的情緒：“上面的人總是在我們還沒做完先前交待的事之前就又開動了。”我認為很重要的一點是，你要關注事情的進展，你要適當牢記某些事情。如果你不這樣做，你就會發現事情只是開了個開頭，后面都沒做，沒有什么能比這更讓人泄氣的了，因為更進一步說，這種事情會讓員工覺得：“只要你拖上一拖，就總是能混過去的。”他們可能就此不認真執行變革，使變革無法持久下去。我認為這真的很重要，就是你要自始至終地關注事情的發展：這將為將來的變革打下良好的基礎。

　　這一點無論對于公共部門還是對于私人部門都是適用的。我認為雖然各個組織之間有很明顯的不同之處，但是當你面對關于組織變革的問題時，還是有很多相同之處的。

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