引爆學習：向教會學實踐

　　文／約翰·斯塔爾-沃特

　　人們愿意為自己信任的領導、為自己相信的目標全力以赴。教會也不是在短時間內就成為了學習型組織。要建立合適的環境、實施恰當的領導力，以構建強有力的學習型組織——在其中,每個人都像有責任心的主人翁一樣為了整個組織的利益而甘愿付出——這是一個長時間的過程。

　　在對學習型組織做出了突破性闡述的著作里,彼得·圣吉(PeterSenge)從獲得持續的能力提升、在快捷性和高速度方面實現競爭優勢的組織中界定出五項修煉,包括:系統思考、個人超越、心智模式、建立共同愿景、團隊學習。這五項修煉的確定為管理者提供了一種方式,讓他們可以對其所在組織進行仔細思考,并對其作為學習型組織的能力大小做出評估。作為成功的學習型組織,教會把這五大修煉都付諸于實踐,因為圣吉對于企業生命的深刻論述對于教會社區也非常適用。然而,除了遵循圣吉在著作中所講到的五項修煉外,教會還采用了對于學習型組織非常必要的其他三種實踐。這三大實踐也同樣適用于企業管理,能幫助企業獲得更多的優勢。

　　寬松環境

　　教會有著很高的標準,教育人們去服務他人、過誠實道德的生活、不斷反省自己如何實現自我成長和提高。但教會是通過提供一種寬松而非懲罰性的環境來追求這些高標準的。當有人犯了錯誤時,教會讓其受到指正、教育和寬恕,這樣,他便愿意冒險、愿意學習。

　　彼得·圣吉沒有解釋到的是,學習中是有風險的,而風險則會招致失敗。如果不允許你犯錯誤,你根本不可能抓住機會;如果你不能抓住機會,你根本不可能學習。學習本身就意味著要去嘗試新東西,而在真正嘗試新東西之前,一切結果都是未知的。因此,對于構建學習型組織,寬松的環境和諒解行為是絕對必要的。教會的實踐行為,就是諒解。例如:伊利諾斯州芝加哥的一所教堂鼓勵會員要勇于創新。無論何時,只要有創新項目失敗了,教堂就會舉辦一個慶祝活動。在活動中,教堂感謝該項目的發起人所投入的勇氣和付出的努力,并請他們與教堂的其他人員一起分享在失敗中學到的教訓,因為這些教訓會讓別人受益匪淺。在教堂所在地區的社區發展和經濟發展中,該教堂獲得的成功,在全芝加哥榜上有名。

　　除了高標準之外,學習型組織的管理者還必須明確,學習是有價值的,即使從錯誤中獲得的學習和成長也是有價值的。人類歷史上許多重大突破都源于“錯誤”。因此,必須消除懲罰、譏諷、責罵性的組織文化,構建寬松、尊重、友好的企業文化,只有這樣,才能取得進步,成為

　　學習型組織。

　　服務型領導

　　在教會里,熱愛上帝、服務世人的宗旨高于一切,哪怕教會領導也必須服從于這一宗旨。只有教會領導在日常行為中也體現出他們教給別人的這些行為準則和規定,人們才會認為教會的價值觀和目的是值得信賴的、是不會隨領導的情緒和感覺變化而變化的。這樣,才能為整個組織構建起強有力的核心和凝聚力。

　　服務型領導行為必然會帶來這樣的結果:大家一直都保持在同一個方向。每個人都為相同的價值觀努力,都信心百倍地投入于工作,因為他們服務的價值觀和宗旨將一代代地永存下去。只有當領導遵循自己所信奉的價值觀、并學會投身于一項偉大的事業時,其下屬才會信任他們,才會有更高的使命感。

　　例如,所有教堂中都有一個常見的宗教儀式,叫“洗腳”。在這個儀式中,教堂領導人莊重地為別人洗腳,其目的是為了提醒教堂領導人必須為他人服務。這一儀式的由來是:耶穌為其門徒洗腳,以此來教育他們,如果想成為偉大的領導,就必須先學會服務他人。

　　學習型組織的管理者必須在遵從公司的價值觀和宗旨這一原則下管理公司的各個方面——這也包括在同樣的原則下實行自我管理。

　　有責任心的主人翁

　　教會每天、每周的核心教育就是讓大家都認識到:每個人都是主人。教會分派給每位成員的任務,不是主人吩咐仆人去做的事情,而是讓主人翁去負責的事情。

　　教會總是教給成員這樣的理念—每個人都是非常重要的,每個人對教會都有獨特的貢獻,教會的宗旨是值得大家付出最大努力的—通過這種方式,教會把主人翁意識灌輸給了每位成員。

　　由于有了“服務型領導”、“寬松的環境”這兩大實踐,教會成功地讓成員認識到領導并不是在利用他們,也讓他們相信自己付出的全心努力都是值得的。而且,因為當失敗時成員們得到的是寬慰和諒解,那么他們便會安心去嘗試各種重要卻困難的事情。

　　例如,愛荷華州得梅因(DesMoines,Iowa)某教堂的9000名成員每周聚會兩次,其中一次是周日的大型聚會,另一次是在某工作日中安排于某成員家中或辦公地點的小型聚會。正是在小型聚會中,大家得到了關于領導力的培訓和體驗,并獲得了對教會及其使命的主人翁意識,連教堂牧師也覺得小型聚會對教會的快速成長功不可沒。

　　學習型組織的管理者必須時常讓下屬們知道自己為整個組織做出的貢獻,必須讓他們意識到:他們的日常行為—無論是生產產品、管理生產過程還是負責與供貨商或客戶之間的聯絡—對公司是多么的重要。而且,在這一過程中,他們必須在自己的領導行為中體現出自己在“以身作則”,只有這樣,下屬們才會覺得管理者的行為是正確的,自己并沒有被管理者利用。

　　編譯/鄧小莉

　　約翰·斯塔爾-沃特(JohnStahl-Wert)博士致力于研究如何培養能讓員工發揮最大潛力的偉大領導。他與人合著了全球暢銷書

　　籍《服務型領導》(TheServingLeader)一書,于2007年還出版了

　　《萬馬奔騰:領導如何讓原動力實現卓越成就》。

　　一種新的管理風格正在出現!

　　讓我們來對管理歷史做一簡短回顧:

　　首先,管理者是能夠發出指令而管理企業的人(MBI,managementbyinstructions)。

　　然后,管理者是通過設定目標而控制運營的人(MBO,managementbyobjectives)。

　　后來,管理者也被認為應該是激勵、投入和推動其雇員的教練(MBWA,managementby

　　walkingaround)。

　　今天,人們期待管理者提供培訓,并與下屬一起學習(MBL,managementbylearning),通過這種方式,與下屬們一起分享領導和管理的職責。

　　編譯/康路