高手出招 無勝于有

　　“盛大系”整合靠獨立

　　陳天橋用不融合解決融合的問題，各控股公司發展獨立、品牌獨立、運營獨立。

　　采訪/劉揚 孟巖峰 蔣毅坤 撰文/劉揚

　　“我們有一種到了‘解放區’的感覺！”2009年12月底，酷6網CEO李善友神情興奮地告訴記者，11月27日，酷6網通過與華友世紀換股而被盛大網絡并購，一個月的時間里，酷6人被李善友形容像“打了雞血一樣”工作：與在法律上尚未正式合并的華友世紀以及盛大網絡協同作戰；完成了三個發布會；制訂了酷6網2010年度3億元投資的全新戰略。

　　合并后，酷6網的推進速度是正式合并前的李善友完全想像不到的。人力資源工作出身的他，看到過不少公司在合并后至少有長達半年的時間是悄無聲息的，管理層忙著“搶位置”、“爭資源”。

　　2010年第一季度，李善友將出任華友世紀和酷6網合并后的公司總裁，但仍然各自保持獨立運營。這是在收購酷6網之前陳天橋就已做好的安排。“任何公司在融合的時候都會出現問題，陳天橋就用不融合解決融合的問題，獨立發展、獨立品牌、獨立運營。”李善友說。

　　陳天橋是互聯網業界公認的戰略家，懂得如何放手的氣度是企業擴張對領導者很重要的一項要求。

　　2009年，盛大文學如同母體盛大一樣進入了快速擴張期，顯然陳天橋的獨立運營思維已經貫徹進盛大文學CEO侯小強的頭腦：陸續收購來的數個業務實體都仍然保留了以前的高管結構，而且相對獨立運營。

　　2009年是眾多互聯網公司成立的第10年，此時阿里巴巴、騰訊的商業模式都已大體成形，而盛大無限宏大的夢想則剛具雛形，想讓盛大這艘在侯小強和李善友心中的“航空母艦”真正出海承受大風浪的考驗，陳天橋這位盛大掌舵人還要面對不小的挑戰。

　　摒棄強勢并購策略 遇到人才眼睛發亮

　　“陳天橋跟我說，‘kevin，我不想把你變成職業經理人，如果那樣的話，我們合作就沒有什么意義了。你去沖，沖到什么時候算什么時候’。”酷6網創始人兼CEO李善友告訴《數字商業時代》。

　　陳天橋對酷6網的管理極為松散，只要李善友做了決策，給陳天橋發郵件知會一聲，后面的工作都由李善友做主。至今陳天橋沒有派一個人進入酷6網，甚至自己也一次都沒去過，由下面的團隊來考查就足夠了。

　　“他早就超越這個階段了。‘信任’在整個盛大都是很重要的一個詞，這種外擴型的支持也是很重要的。”李善友認為，陳天橋對新合并進來的人這么信任，那前提肯定是他對自己手下的人也非常信任。在李善友和華友世紀簽訂的協議里，沒有外界猜測的“對賭協議”，甚至連李善友的工作年限也沒有任何限制。

　　數年前強行收購新浪的敗績，似乎改變了陳天橋對合作者的態度。他再也沒做過那種強勢的收購邀約。陳天橋體會到了收獲人心才能走得更長久。在目前布局的互動娛樂王國里，盛大文學CEO侯小強、酷6網CEO李善友、盛視影業總裁龍丹妮，他們都是陳天橋花了很長的時間溝通、了解，互相獲得了極大的認同后才決定合作的。

　　在描述和陳天橋10個月有余的相處時，李善友喜歡用“一見鐘情”描述他們的相知。“我和陳天橋都很喜歡傳統智慧，都很喜歡佛理，這些‘虛’的東西讓我們一起走到今天。”李善友說。

　　他把這種“價值觀”的契合描述給很多人聽，但是相信的人很少：“我說這些話的時候，是非常相信的，這比我說具體的事情更重要。就像談戀愛，是氣場決定，不一定是對方有多少房子、多少錢，這些東西讓我們走到今天。我們都有激情，不計較細節的利益，討厭官僚，很直白。”

　　其實不光李善友，2008年7月加盟盛大的盛大文學CEO侯小強也有相同的經歷。“價值觀不是松散、沒有內容的實體，它是由人來連接的。有一天，陳天橋跟我說，他跟我第一次交流的第3分鐘就決定要和我合作了。因為前3分鐘我們一直在談宗教、佛教。陳天橋說，我相信一個信佛的人不會太壞。”侯小強回憶道。陳天橋經常會激動地跟侯小強說一本書如何好，他們之間90%的溝通都與工作關系不大。

　　陳天橋極其重視人才。“如果你讓他幫你做什么事情，他不一定樂意，但是說有個人才想讓他幫忙看看，他就特別愿意，眼睛發亮。”李善友說。

　　盛大越來越集團化了，可能會有更多的公司，不但有子公司，還會有“孫公司”等，還會有更下一級的公司。陳天橋越來越認識到，一個人很難去干所有的事情，企業管理就是要搭班子、帶隊伍、定戰略。

　　在盛大的官網首頁里，寫著這樣一句話：一切商業模式，本質上只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值！盛大歡迎你。落款是：陳天橋。

　　平臺戰略解決利益糾葛 管理制度保證平臺供血

　　盛大系的架構在互聯網界是獨特的：盛大將在網絡游戲中貫穿的平臺戰略運用到整個公司的管理架構中。盛大網絡成為母體和大平臺，孕育出盛大游戲拆分上市，而盛大文學、盛視影業、華友世紀、酷6網等旗下多家子公司保持獨立運營。

　　盛大并購酷6網的財務顧問易凱資本的CEO王冉告訴記者，酷6網在被并購后基本維持現有模式和班底，沒做任何手術。“天橋在盡可能地減小整合帶來的摩擦，減少整合的需求，而是在大的布局上進行整合。到時候各個業務線條是水到渠成的合作，是損耗成本最低的整合模式。他在并購之前就把團隊利益想清楚了。”

　　“格局已定，資源不夠了才會出現斗爭，各個子公司才會拼命占領各自領域的資源，但是在盛大不需要斗爭。”在李善友看來，盛大的管理絕對不是控制、收縮，而是擴張、放權。“盛大的氣場是向外的。這取決于天橋對架構的總體把控。”

　　平臺式架構解決了各個管理團隊有可能遇到的沖突，更讓李善友驚喜的是，和不在同一處辦公的盛大網絡高級副總裁兼華友世紀代理CEO瞿海濱的日常交流，通過電話、短信或者郵件就可以快速地推進工作。

　　除了高層價值觀的契合，酷6網團隊還體會到與盛大眾多部門在短短一個月時間的合作，也都很通暢，“建立了革命友誼”。這一系列的順利在一定程度上也是建立在盛大自2005年不斷推進的管理制度上。

　　2007年，使自己的薪資水準達到業內最高之后，盛大隨即在企業內部推出了首創的“游戲式管理”模式。要拿到業內最高的工資也許并不是一件難事，盛大的員工將像游戲中的人物一樣，通過練級提升經驗值，級別到了則“自動”得到晉升或加薪的機會。2009年新加入盛大負責動畫游戲策劃的大學生小云，說自己月收入可以達到5000元以上，“這不包括獎金和補貼。”

　　華友世紀資深副總裁張燕梅曾表示，企業文化就像家教。人們常說一個人一看就像有“家教”，意思就是做任何事情都有規范。任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。盛大則通過標準的管理體系，將這種專業的形象傳遞出去，同時保證了給其他平臺公司“供血”。

　　復制盛大模式 市場機制促整合

　　盛大系擴張的管理架構正在被復制到盛大文學的擴張中。2009年，盛大文學收購了華文天下和聚石文華，現在管理層沒有變化，相對保持獨立運營。目前盛大文學旗下已經吸納了一個相對獨立的運營團隊，原有的創始團隊幾乎都留了下來。

　　“剛開始的時候幾家文學網站的負責人是互相吵架的，開會的時候幾個公司的總裁坐在那兒對峙，不說話。”侯小強說，獨立運營解決了團隊的利益問題，但是盛大文學旗下的數個網站以前是競爭對手的關系，平衡他們的沖突并不容易。

　　侯小強同樣用合理分配利益來解決這個問題。比如說都看上韓寒了，侯小強就會將書給一家公司，雜志給另一家公司。“公司要有一個調控中樞，按照市場規則辦事整合就容易。”

　　經過一段時間的磨合后，盛大文學旗下幾家網站的領導者之間的關系很好了。去年12月底，他們聯手在北京搞全球寫作大展的路演，侯小強不用去，大家都能默契地合作，很融洽地在一起開玩笑、玩游戲。

　　侯小強認為，整合主要是兩方面：第一是所有的人要圍繞這個目標做整合，要一種價值觀，一種行為準則；第二種整合就是業務整合，整合完了以后容易協同。他認為過去這一年，比較滿意的是大家的價值觀正在趨同。盛大文學作為調控中樞，與市場機制的平衡價值觀之后有一個市場機制跟進調控做整合，利益會越來越趨向一致。

　　“開放”是盛大很重要的價值觀。“我經常和同事們講，不要老算小賬，小賬是算不清楚的，要算大賬，只要你開放一些，就會吸取到很多能量。”侯小強說。

　　2010年，盛大文學開始在運營層面進行大整合，這對侯小強是個不小的挑戰，是金字塔的垂直管理模式還是事業部的支持性結構？歷時一年多的思考后，侯小強選擇事業部的方式整合盛大文學，搭建一個“由事業部做基礎的子公司的系統”。這也是最大限度保持獨立運營，減少各個團隊之間融合的問題。

　　“盛大網絡和盛大文學的擴張模式其實很像，是一脈相承的。我覺得企業管理很重要的就是平臺支持，對我們來講，平臺就是一個服務機構，就是一個整合機構，實際上這也是貫穿他的企業思想管理模式，這是潛移默化的。”侯小強說，要踏實下來，讓企業配合更多人工作。

　　在侯小強看來，盛大集團就像一艘“航空母艦”一樣，上面有戰斗機、巡邏機等等，他們共同承擔著保家衛國的使命，而在每一個布局上又同樣承載了這種平臺模式的夢想。

　　“現在很多人問我，怎么讓陳天橋滿意？陳天橋代表董事會，我代表管理層，所以我們兩個之間是兩個階層的關系，董事會是希望股東利益最大化。但是我們兩個比較合拍的是，我們兩個都比較有耐心。很多人虧了一點錢就心驚膽戰，他是有氣魄的。”侯小強說。

　　他認為，任何事物從出生到成長，再到成熟，不是著急就能來的，俗話說“事緩則圓”，放慢一點節奏，天也不會塌下來的。因為有一些東西，絕對不能拔苗助長。

　　兩年前，陳天橋在一次電視采訪中講到：“(企業發展歷程中)我覺得第一階段專注，第二階段節奏，這是我們理解的對企業在不同階段時發展的精髓，我全部貢獻出來了。”

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