作者 蘇小和　　

　　商道旁觀

　　“我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。”柳傳志再次露面了，他的發言告訴人們，聯想的柳傳志時代并未終結。事實上，多年來，柳傳志手中所操控的盤子反而變得越來越大，聯想也已走上了另一條多元化、規模化的傳統之路。

　　63歲的柳傳志依然是聯想的“大

發動機” Photex／圖

　　有一個現象想必有人已經注意到了：2001年聯想一分為二之后，表面看上去似乎已經淡出管理層的柳傳志，事實上這些年來，手中所操控的盤子越來越大，力度越來越足。7月26日，他信心十足地對媒體說：“我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。”

　　這段話顯得意味深長。第一層面的意義，應該是清晰地說明了聯想控股公司的戰略架構。即聯想控股公司統轄著5家子公司：聯想集團，專做自有品牌的研發、生產和銷售；神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務；聯想投資，專事高科技領域風險投資；融科智地，專門從事

房地產開發；弘毅投資，專業從事并購投資管理。

　　柳傳志的如此闡釋并不只是理論構想，現在，隨著聯想控股全面收購石藥集團所有國有股權，出任南京先聲藥業大股東等一系列大動作出臺，他們的資金已經像撒胡椒面一樣撒向了五十多家企業。

　　如此局面，表明聯想發展到今天為止，已經是一家多元化、規模化的傳統本土企業， 而決不是此前一直宣傳的專業化、技術化的新經濟企業。這是一種戰略上的巨大改良，是對此前聯想戰略的某種糾偏，而且是來自柳傳志的糾偏。眾所周知，多年以來，在消費者眼里，在各種傳播渠道中，聯想主要與電腦有關，PC成為了聯想最醒目的旗幟。聯想管理層當然是深諳此理，凡是與電腦有關的公司信息，都被無限放大。比如聯想和IBM的合作，五年的“IBM”品牌使用權，以及之后ThinkPad和ThinkCentre的

商標使用權，讓人們以為聯想集團已經從一間低技術含量的電腦組裝公司，一夜之間變成了具有真正核心技術的現代化大企業，加上今年上半年的銷售業績走好，聯想及時向全球市場發布這樣的利好消息，以至于消費者已經開始真正把聯想當成有世界影響力的電腦大品牌了。

　　看來，關于聯想的眾聲歡呼，只是局外人的歡呼，包括柳傳志在內的聯想人，可能對聯想的專業化前途一直抱有疑慮。按照邁克爾·波特的理論，一家擁有核心技術的企業，理性的選擇應該是專業化、差異化，而多元化、同質化的企業模式，其失敗的概率要大出很多。柳傳志顯然懂得這個道理，他此次站出來闡述聯想體系的多元化架構，表明他可能對聯想的專業化、技術化的戰略并不放心，在這個問題上，他可能與年輕的接班人們之間存在著醒目的分歧。當然也可能是柳傳志的思維過于宏大，他更愿意把專業化和多元化結合起來，左手專業化，右手多元化，所謂左右開弓，雙管齊下，柳傳志顯然有充足的信心要把如此宏大的事業進行到底。

　　但是，已有的經驗告訴我們，今日本土企業集體性的多元化戰略，總體上只是為了尋找企業的生存空間。在某種意義上，中國的企業家們從一開始有意識的多元化，已經發展到迫不得已的多元化。即便是柳傳志的聯想也不能幸免。

　　關于多元化的陷阱，可謂一目了然，主要是資金鏈的斷裂與管理力的拖后。我們無意推測聯想資金鏈的安全問題，但柳傳志關于“整合傳統產業、協助國企改制”的宏大思路，我們卻似曾相識。已經偃旗息鼓的德隆，當年正是靠著這樣的宏大理想，一步一步走到了崩盤的絕境。

　　為什么聯想經過十幾年的發展，并沒有真正通過自主研發，形成屬于自己的核心技術？為什么聯想要在專業化已經初具氣象的基礎上，又要大開多元化路徑，將并不富余的投資能力和管理能力稀釋到其他領域？為什么聯想要把“整合傳統產業、協助國企改制”這樣并不屬于一家企業的責任和使命承攬在自己的肩上？

　　這一切可能都與柳傳志有關，與他的人生經歷、社會視野、知識結構和方法體系有關。我們不是說柳先生經歷單一，視野狹窄，知識陳舊，而是說他可能經歷過于豐富，消解了企業發展的純粹性，他可能視野過于宏闊，將社會的宏大敘事復制為企業的宏大敘事。尤其是在方法論層面，青年時代的耳濡目染，可能在他的思維定勢里形成了醒目的強權思維特征，至少在別人看來，今日的柳傳志已經是聯想公開的“太上皇”了。

　　這就是我們在柳傳志最近的講話里發現到的另外一層含義。 他如此不含糊地明確了自己在聯想體系里至高無上的地位，他是聯想的核心發動機，其他人則是小發動機。當然，柳傳志畢竟是柳傳志，他知道股權激勵的重要性，也知道發動機“同步”的重要性，但即便如此，他仍然像一名家長，像某個組織里的政委。他總是強調他的“三心”理論。比如責任心、上進心、事業心。他還聲明，這個“事業心”不同于西方的職業經理人定位——在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；聯想的“事業心”是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代傳下去，直到永遠。

　　一家企業永續經營的能力究竟在哪里，柳傳志的集權能力和道德范式應該算是其中的能力之一。但柳傳志集權之后，誰來集權？所謂的道德范式，誰是最高的評判者？顯然這是一些非常模糊的問題，也是柳傳志時代特有的問題。這樣的問題到今天為止，并沒有制度化、明晰化，它甚至只是一些潛規則，只是柳先生一個人的游戲。放眼世界諸多百年企業，相關經驗并不少見，中國人在這個問題上舉步不前，一方面受困于國家特征，另一方面可能也與個人內心的安全感有關。在這樣的意義上，中國企業的“柳傳志時代”可能已經成為發展的“彷徨地帶”，我們應該選擇一個恰當的時機，理性地走出去！