編輯：汪洋

　　“攜程成立初期，我們是想把攜程創建成一個有關旅游的網上百科全書。在我們的網站上，網民可以查詢到各個國家和地區旅游景點的詳細狀況。但在網站的運作中我們感到必須要找到賺錢的途徑，而不能像許多網站一樣，只是炒作一個概念，運行完全依靠風險投資支持，這顯然不是長久之計。”經過理性地思考，梁建章發現再小的旅行社也能夠賺錢，而自己的攜程網燒了半天的錢，贏利仍然遙遙無期，要想很快贏利，讓股東對公司的發展有信心，必須找到新的業務發展模式。

　　此時的梁建章已經走出了對網絡概念的狂熱和單純模仿國外旅行服務網站的模式。在充分分析了攜程網和傳統旅行社的優勢和劣勢之后，梁建章做了一個新決定，那就是在攜程網體內注入傳統旅行服務公司的贏利模式，然后利用自己的優勢將這種贏利模式無限放大。

　　在吃掉王勝利一手創辦的現代運通公司之后，攜程的業務模式馬上轉型。現代運通已經有一批固定的合作酒店，現代運通在開拓市場方面也擁有大量人才，攜程整合現代運通資源之后，又根據業務調整，開發了相配套的互聯網平臺—“實時控房系統”和“房態管理系統”。通過“房態管理系統”，攜程網能夠跟所有會員酒店實現信息同步，而通過“實時控房系統”，攜程還可以預先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預訂房間，攜程當時就可以確認。換句話說，合作酒店實際上成了攜程貨架上自己出售的產品，攜程更像是全國所有合作酒店的集團酒店，而不再是單純扮演一個中介的角色。 2002年，攜程在酒店預定方面已成為國內老大，梁建章又瞄上機票預定方面的巨額利潤。與上次相似，攜程收購了北京最大的散客票務公司—海岸公司。之前，攜程一直在做機票分銷業務，但拿到的折扣并不理想，借助收購北京海岸公司，梁建章不僅收獲了海岸的呼叫中心，同時取得了和各航空公司的親密關系。

　　雖然大多數攜程卡被客戶隨手丟棄，但在梁建章看來，“即使十次有九次被扔掉，剩下的那一成也足夠讓攜程成為中國最大的預訂和票務中心”。另外，對攜程的產品以及企業品牌的推廣，這種免費會員卡起到了非常大的作用。 梁建章在等飛機的時候，有時也會去客串一把發放攜程卡的角色。當然，這樣做的次數不是很多，他更多的是以顧客的身份給攜程打電話，以此來檢驗自己公司的產品和服務。創出“攜程模式”讓梁建章非常得意，但這種模式可模仿性自然也很強。梁建章不承認自己有最困難的時候，他說：“我們沒有最困難的時候。我們不像人家那樣，過了一個坎就上一個臺階，我們都是一家一家(酒店)去協調溝通，我們運作的方式、運作的質量和我們提供的產品，以及隨后的服務，都是一點一點慢慢積累起來的。”

　　在很早的時候，梁建章便親手設計了公司的平衡計分卡，制定了所有的衡量指標，這顯然跟他在甲骨文公司的工作經歷有關。他繼而又完善了流程管理和六西格瑪質量管理，讓公司的發展依賴于“法治”而不是“人治”。 在攜程新CEO范敏看來，