在迅速成為一種消費文化符號后，全球最大的家居用品零售商終于找到了在中國市場的盈利之道

　　文 本刊記者 汪若菡

　　上午九點半剛過，北京四元橋的宜家店門口就已經聚集了幾十個顧客。他們中大多是來自本地的“發燒友”級用戶，也有一個來自湖南的“親友團”(50歲上下的父母、成年的兒子，再加上兩個女性親戚)——對這樣一個月收入大概在兩三千元左右的普通家庭來說，逛宜家，是到北京旅游的一個重要項目。

　　半個小時后，宜家開始了一天的正式營業，顧客們開始魚貫而入。這五位來自湖南的消費者把整個上午和中午的時間都花在這棟43000平米左右的三層建筑里。女人們對宜家色彩鮮艷的廚房用具、碗碟、玻璃磨口瓶和價格在20元上下的裝飾品產生了濃厚的興趣，父親和兒子則想花更多的時間在設計新穎的燈具上；午飯時間，他們在能容納700人的餐廳匆匆吞下一頓瑞典風味的午飯，雖然被私下議論為“又貴又不好吃”，但他們最終還是對這次的“征戰”感到滿意——因為買到的商品都是在湖南本地無法買到的。

　　這就是宜家在中國的典型形象，討人喜歡、理念特別。自從1998年在北京開設第一家店以來，它一直想把消費者的光顧當作是一次休閑活動，而不是日常的30分鐘采購。這既讓它迥異于本地商家，也迅速與沃爾瑪、家樂福這樣的國外超市區別開來。再加之它推廣的平板式包裝(flat-pack)、DIY組裝、收費的環保黃色購物袋等一系列模式和細節讓人耳目一新，短短幾年時間，在越來越旺盛的消費需求推動下，它在中國幾乎成了“家居購物”的代名詞。 然而讓人難以置信的是，在擁有一流品牌形象的宜家在進入中國九年來卻一直利潤微薄，這很大程度上是因為其開店數量太少。在2006年之前宜家在中國只有北京、上海、廣州和成都四家店，遠遠不及百安居的59家、家得寶的12家(收購家世界所得)，盡管后者并非宜家的直接競爭對手——按照零售連鎖業的黃金定律，只有門店數達到一定的數量，才能充分發揮物流、

供應鏈的效應，從而減低成本，拉動增長。

　　事實上，在宜家中國區北京辦公室的墻上，也貼著各種顧客反饋，開頭幾條都是類似的請求，比如 “你們應該多開幾家”，“一家店太少了”，“請來山西太原開一家店吧”……

　　現在宜家終于能夠滿足這些消費者的要求了。在宜家最新的計劃中，未來的5到7年里，將以每年增開兩到三家店的速度增長。這意味那些把北京和上海的宜家店當成景點一年逛一次的中國人，終于可以在省內的二線城市里與這個家居零售商經常見面了。從去年開始除了廣州店、成都店的開業外，上海二店遴選店址也已經工作完成，而最新的進展是，深圳、大連、南京店都將在2008年內開業。

　　按照宜家全球CEO安德斯•代爾維格(Anders Dahlvig)的設想，宜家將保持這個速度，到2010年在一、二線城市鋪設至少10家店面，“我們用了九年時間來研究和適應中國消費者，現在到了提速的恰當時機。”宜家亞太區總裁杜福延(Lan Duffy)對《環球企業家》說。

　　告別“奢侈”

　　宜家這種耐心等待、調研，最后再大規模發力的風格實際也是其全球一貫態度。如在美國，宜家計劃從2006年到2010年，把門店的數量從25家擴大到50家，在這之前，它的行動一開始也是“慢吞吞”的——2000年全年美國只開了一家宜家，之后到2005年，只是陸續開了5家店而已。“幸虧宜家是非上市公司，因此可以不理會外界壓力，按照自己的節奏做事情”，杜福延認為。

　　而其在中國一直“慢吞吞”也有現實原因。最初宜家的每件產品都來自歐洲，因為有高昂的運輸、庫存成本和進口關稅(其庫存周轉期明顯高于家得寶這樣的家居建材商)，這樣的情況下并不適合擴張。與此同時宜家在消費者心目中也留下了不可磨滅的“奢侈品”印象，銷售叫好不叫座。另一個不利局面是中國很快衍生出一批特有的模仿者，他們到宜家店照相、拿尺子量，或者買進一批產品“肢解”，然后就照葫蘆畫瓢地生產低價產品出售。在那時大舉擴張，宜家會落得一個不熟悉中國情況，高成本、低銷售額的悲慘下場，還平白為模仿者掏腰包教育了市場。

　　然而，隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它逐漸爭取到了價格優勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個數字已經到達20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年，宜家在中國已經有了300多家供應商和3家自己的工廠。這些變化直接導致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%，而同期銷售額增長了345%，2006年財年，宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業收入的比重不高(2006年財年全球營收173億歐元)，但年銷售增長率高達30%-40%，成為宜家全球銷售增長最快的區域之一。

　　在2006年11月，成都宜家開業時，宜家對蜂擁而至的顧客做了現場調查，結果顯示，大部分的顧客覺得宜家的價格“可以接受”——在它的2006年的新產品目錄中，有近500件新產品降價幅度高達20%。因為宜家的傳統就是要求設計師在設計時特別考慮成本問題，加上本地生產免去了關稅，降低了物流、倉儲成本，宜家的價格確實已經在中國開始趨于合理。還有不少有趣的證據間接證明了這一點，這幾年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采購商品后，連標簽都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的價格出售。杜福延對待這類事件的態度并不完全是惱火，相反，他半開玩笑地評價說，翻倍都能賣出去，這充分說明，現在宜家的價格很有競爭力。

　　對宜家中國來說，價格逐漸降低，會讓它的定位由“奢侈品”逐步變到“物有所值”，最終，回歸到宜家家居在1953年建立之初就開始提倡的“物美價廉”。如果今后5年到7年內，宜家通過多建店取得了規模效應，物流成本和采購成本繼續降低，那么它的價格會讓國內的低價模仿者“越來越坐不住”。

　　當然，對宜家這艘大船提速吹來的有利的風向除去價格因素外，還來自中國消費者本身——他們的收入在過去15年(1990年-2006年)里，增長將近8倍，相比之下發達國家只有2.5倍。波士頓咨詢公司在這方面的調查證明，中國人一方面對這幾年的生活很滿意，一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級，買更多真正適合自己的東西(相比美國只有29%，歐洲接近25%)。現在，40歲以下的城市中產階級是宜家最好的擁躉，他們是頭腦精明，重視品位和環保，有鑒別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。

　　三管齊下

　　在解決了成本難題后，另一個宜家在未來不得不面臨的挑戰是人才問題。去年，宜家的員工數量翻了一倍，達到了1000-1500人，2007年還要翻一倍，再招聘將近1500人。如果在中國一共開10到15個門店，那么就需要增加5000到10000名員工——宜家必須在短期內找到既熟悉運營又懂當地消費市場的人。

　　然而現實是，盡管跨國零售企業家進入中國已經有十多年的歷史，但大多數人才都是集中在大型零售超市領域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得寶收購的家世界為例，最初創辦時全公司上下沒有一個人真正能全部掌握所有的流程，只能通過自學，而宜家所在的細分領域，更是沒有第二家外資公司在像它那樣培養人才。盡管宜家中國可以從其他國家做內部調配(比如宜家北京的店長就是來自海外其他分部)，但終究是杯水車薪。

　　對宜家來說，所有員工的標準，都是圍繞顧客的要求而展開。在宜家前人力資源總監常揚眼中，現在的顧客更看重產品的功能而不是價格，同時他們也更在意環保問題。越來越的人向宜家人員詢問產品的制作過程，他們中的一些人不但關心宜家使用的材料是否健康，甚至還會關心加工過程有沒有污染環境。這就決定了宜家的員工必須熟悉這樣的細節，能夠為顧客帶來一流的體驗。

　　宜家的招聘標準包括：首先要有很強的責任感，這樣顧客會對人和他所在的組織有信任感。其次是愿意從一點一滴的小事做起，比如環保，中國宜家的員工甚至把自己日常的垃圾分類都做得非常仔細——從小事做起是一個零售業員工必須的品質，他們要能從做好身邊的瑣屑小事里得到樂趣。最后，這個人要在日常的單調工作里樂于創新。宜家中國每個店里都有環保小組，其任務就是不斷激發大家想出節能的新辦法，并且通過檢查、督促等方法使之實現。在北京店，曾經有人提出來，商場一共兩部電梯，早上顧客很少，是不是能停開一部以節約能源。這個方法在嘗試過后，因為效果不好而被放棄了——因為宜家最終還是重視顧客舒適程度的。但是，這樣的想法要有人能興致勃勃地提出來，就會被鼓勵。

　　盡管宜家是一個相當吸引人的雇主，今年就有2萬人在申請這些職位。但是，在未來快速的增長中，要想挑出合格的中層管理人員還是一個難題。宜家的對策是，一方面從公司內部提拔主管，北京和上海的門店已經有數年的發展歷史，很多經理人員都是內部培養的，這些人在未來都將獲得升職的空間。同時，宜家也開始從大學生里直接招聘，他們已經招聘了第一批150個大學生，按照這個計劃，三年內會招滿500人。宜家的如意算盤是，一年以后，這些大學畢業生中的表現優異者能成為主管，兩年以后他們可以升為部門經理。

　　“這些都在很大程度上緩解人才瓶頸”，常揚說。

　　有利形勢

　　宜家成功的精髓在于，它鎖定了全球的中產階層為自己的目標客戶——這些人有著非常類似的購買習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。消費者不但為宜家推出的產品左右喜怒哀樂，甚至會熱心地為這個企業出謀劃策。一位中國的“宜家份子”念念不忘自己在2003年買的“多森特”電視柜，他在2007年裝修房子時又跑到宜家來買同樣的產品時，遺憾地發現這個系列不再生產了(宜家每年會更新自己產品中的20%-30%)。為此此人不怕麻煩地給宜家留言表達自己的失望。還有一則留言是貼心地建議中國宜家在餐廳里為老年人增添一些茶類飲品；也有人指出宜家北京店一些樣板間的燈光亮度太高了，“覺得有點刺眼”——事實上，調低燈泡亮度還能節電，這還真是個宜家式的好建議。

　　然而，在中國這個最有潛力也最特殊的市場，一些具體情況還是因為地域差異而有所不同。中國消費群體喜歡大型的購物環境，也喜歡樣板間。因此，宜家吸取了第一次開店面積過小的教訓，讓四元橋的新店經營面積是馬甸橋老店的三倍。其他中國門店的面積一般也遠遠大大超過國外。而在北京新店里，光樣板間就有70多間，這個店無論從產品數量還是種類上看都排在全球的前三名。

　　在宜家即將開始的全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來更迅速的市場反應。宜家中國的產品本身與全球沒有區別，但是不同的是針對顧客需求給出的產品組合。比如，中國人對陽臺的利用比其他任何國家都要充分，為此，宜家中國的陽臺空間利用方案層出不窮。為了保持競爭力，宜家中國的市場部門每個月都派出市調小組去偵察競爭對手的標價，然后迅速調整產品組合和價格，還會特別宣傳自己原本就有價格優勢的產品。此外，他們通過對消費者的各類調查結果來調整賣場，以求激發他們的購買欲。在前幾周的一次調查中，宜家中國發現有些女性需要在臥室里找到一個專門的地方放置

化妝品一類的瓶瓶罐罐，很快，他們就在商場里開始了這方面的陳設嘗試。

　　“本地化”并不妨礙宜家保持自己的某些特別之處，在中國公司內部，員工都被歐洲公司特有的環保“狂熱”氣氛籠罩著：各個的店里洗手用的熱水就或多或少地在利用

太陽能和地熱；辦公室里不使用一次性紙杯，員工和訪客都反復使用洗凈的馬克杯；辦公室里沒有垃圾筒，因為那樣會讓員工馬馬虎虎就把紙或者寶貴的資源一把扔掉，取而代之的是4個人合用一個小垃圾盒，并且對垃圾進行精確分類；在對顧客方面，黃色塑料袋要收取收費，并且為那些不愿意花錢的顧客提供舊報紙包裝，一位員工津津樂道地說，這些報紙中絕大部分都是員工和家人看完后主動收集到固定地點的。

　　事實上，宜家非常善于在保持品質、環保、追求低成本和高效率這樣的矛盾之間求得平衡。即使是在一件小事上也是如此——杜福延準備在中國產品的介紹上把它的制作過程、環保參數和設計理念也寫清楚。就像用平板包裝和鼓勵DIY節約成本一樣，貼出這些介紹不光是一個讓產品更透明的手段，也能培養成熟顧客，讓他們學會自己去了解更多信息。顧客自己動手的直接結果，不但減輕樓面銷售人員的工作量，又節約了雙方的成本。

　　“隨著時間的推移，中國消費者越成熟，形勢就對宜家的擴張越有利。”杜福延說。

　　(本刊記者趙嘉對此文亦有貢獻)