文/ 薛成

　　1831年， 查爾斯.達爾文搭乘軍艦貝格爾號開始為期五年的考察，沿途特別是南美加拉帕格斯群島的見聞令他拋棄神創說，經20年思考，提出進化論。杰弗里.摩爾在商業領域活學活用，寫下《公司進化論》一書。這是一本探討企業如何持續創新的著作。創新本身撲朔迷離，摩爾試圖勾勒出創新的神秘面孔。他將不同架構的企業在不同時期的創新，化繁為簡地歸結為14種類型，告誡企業家創新也需要管理，必須把創新也納入管理規劃，遵循正確的方向和原則，進行持續不斷的系統化創新，才能保持競爭優勢。作者用心良苦地回應了當代的創新熱情和困惑，為迷惘的企業指出了方向。

　　創新就像一部戲劇

　　在摩爾看來，創新就像戲劇，設定了時間、地點、人物和一系列激烈的沖突。區別在于，創新的主角可以掌握自己的命運。摩爾開篇就揭示這場戲的主要沖突：“競爭顧客購買這一稀缺資源，激勵了創新。顧客對某種創新的偏好形成自然選擇，導致適者生存。每個新生代都會在比上一代更高的水平上重新展開競爭。于是隨著時間推移，成功的公司必須不斷‘進化’其

　　在現實世界里，創新的經濟效應并不總是那么樂觀。摩爾按收益將創新的結果分成四種：第一種，以差異化開創新市場，這是最理想的；其次，同化跟進新市場，抵消先行者的優勢；第三種，以創新提高生產率，解放資源用于其它創新；最差是創新失敗。書中將創新失敗統稱為浪費。他定義的第一種浪費是創新必須支付的成本。愛迪生說：“我成功地找到四萬種不能做燈絲的材料。”第二種是過度同化和提高生產率，經常出于防御目的采取這兩種策略，存在邊際效益遞減。如果以差異化為目標，卻得到被同化的結局，攻堅不下，這是最大的浪費。這種失敗也最常見，摩爾認為原因在于主人公的悲劇性格：降低風險的心態和內部缺乏協同。

　　為了有效創新，摩爾主張，企業應該將創新納入一個創新類型模型。這個模型主要考慮兩個因素：一個是產品或服務品類處于哪一生命周期，另一個是產品或服務所屬品類的當前市場特性。在摩爾早期的作品《跨越鴻溝》和《龍卷風暴》中，他將一個品類的生命周期分為五個階段：技術采納、成長、成熟、衰退和死亡。每一個階段都具有不同的經濟特性，企業必須準確地把握自己所處的時間緯度。創新還必須與產品或服務所屬品類的當前市場特性相匹配。摩爾將企業架構分成規模運營和復雜系統，前者以小型機構和消費者為主要客戶，提供批量和標準化的產品；后者以大型公共機構或私人企業為主要客戶，以咨詢服務為主，提供個性化的解決方案。這兩種商業架構有著不同的創新需求，企業必定位清楚自己的企業架構。

　　選擇合適創新類型，提高競爭優勢

　　摩爾努力把創新類型化。本來他可以借助他之前發明的品類生命周期理論，指出在某一時間段企業該采取何種創新措施。但是為了不斷地刷新自己的理論，他又借用了邁克爾·特里西的價值定律概念，將品類生命周期分為四個區域：產品領先區域，相當于“技術采納”階段；客戶親近區域，相當于“成長”階段；卓越運營區，相當于“成熟”階段；品類革新區域，相當于“衰退和死亡”階段。摩爾從自己的管理咨詢和研究出發，歸納總結了每一創新區域可能存在的創新類型，共計14種，詳見下表：

　　“……一下接觸到這么多創新類型，可能會感覺腦子有點不夠用，但同時我們也感到非常興奮，備受鼓舞。每種類型各有千秋，當你想要標新立異時，可供選擇是如此之多！……遇到那些深陷困境又渴望重振雄風的企業時，我們才能如此樂觀地迎接挑戰。”

　　每種創新都是獨立的向量。戰略管理的關鍵就是選擇能造就長期競爭優勢的創新向量。

　　至于如何選擇核心的創新向量，摩爾建議分七步制定戰略：先召開首腦會議，布道基礎概念和模型，依次分析當前的市場生命和潛在的創新機會，當決心已下，對14種創新類型進行取舍，留下一到三個創新向量。然后組建達爾文團隊，通過頭腦風暴制訂出詳盡的執行計劃，高層最終拍板，動員全體同仁投身創新。

　　摩爾特別強調，特定時期特定產品必須專注于唯一的向量。例如市場成長期，適用產品領先區域。區內第一種是顛覆性創新，產品在市場嶄露頭角。最好將這種創新隱藏在后臺，客戶受益良多，同時無須改變使用習慣。具體到架構，復雜系統顛覆技術支持解決方案，規模經營顛覆商業模式支持現有產品。應用創新和產品創新是雙子座，前者為現有產品開拓新市場，后者為現有市場推出新產品。應用創新要求規模運營模式找到主流的客戶，復雜系統找到完整的解決方案。產品創新是規模運營的強項，特別在技術推廣的龍卷風期，對復雜系統模式卻勉為其難。第四種是平臺創新，得益于共享的平臺，最終市場推出更多更好的產品。關鍵在于提供已經同化的能力，書中稱功能化能力，潛在合作伙伴降低了市場進入的門檻，專注于差異化的創新。規模運營模式推出平臺時就該昭告天下，復雜系統模式要分兩步走，先普及某產品，再將其平臺化。

　　摩爾討論創新收益時，可惜沒有展開。也許可以用低成本和差異化構建一個簡單但整合的模型，商業活動可分成三層：產品、企業運營和外部資源。這三層在實踐中存在明確邊界，又息息相關。如果將最終客戶的購買方案視為低成本和差異化兩種價值的合理搭配，相應每層都是低成本和差異化兩種能力的搭配，從外部資源到產品，依次服務于上層，最終轉化為客戶價值。創新通過提升能力的搭配從而提升客戶價值，市場整體的創新同時在兩個價值維度展開，這可以解釋本書分別按企業架構和創新區域分期的矛盾。而對個別的企業，總偏重于提升局部的一種能力，同時不犧牲整體和另一種。創新管理就是求得這種平衡，創新最優的投入產出。

　　本書大部分概念和分類都能歸入這個二維三層體系：產品領先和客戶親近在產品層，企業架構和卓越運營在運營層，同化、規模經營模式、產品領先偏向低成本價值，客戶親近和復雜系統偏向差異化價值。創新的收益在市場成長期遞增，到成熟期是拐點，衰亡期則遞減。

　　創新管理應該從預測更優的價值做起。這就產生了一個悖論：客戶經常只有用過才能決定是否購買，也就是說，知道創新失敗的時候，往往創新已經完成了。其次預測更優的能力，這并不比預測價值更靠譜。最后還要對二者建立關聯，從中選出較優的一些方案實施，持續地優化。摩爾也反復強調內部協同，但部分向量顯然依托特定的職能部門。部分的成功并不意味整體的成功。

　　就像美軍在越戰中的戰術，很多小分隊進入叢林搜索，一旦遭遇游擊隊，牽制其行動，同時呼叫空軍猛烈轟炸，機降優勢兵力，包圍并殲滅。如果你的小分隊不夠多，搜索不到，創新會失敗；如果在援軍到來前，小分隊被消滅，創新也會失敗；像美軍一樣打贏全部戰斗，卻輸掉戰爭，創新也失敗了。

　　確定更優價值以后，提升能力有兩種路徑，漸變只需改變當前能力的局部和數量，突變則必須從零建設新能力。14種創新大部分都是漸變。漸變實際上無須區分核心外圍和復用人員，較小的漸變甚至個人就能完成，較大的漸變則需要加強協同。

　　創新管理，應對突變

　　突變確實只能另起爐灶，但是否應作為核心？管理大師都說，企業有兩項基本職能，營銷和創新。營銷是現在的營銷，創新是未來的營銷，至少時間有先后。創新管理要將資源在時間上合理分配，以長期收益最大，拿最多的資源分配給營銷，第二多分給短期創新，第三多分給長期創新。

　　這也是為什么創新總得不到資源，不在于比所謂的外圍風險高 ，這簡直是一定的，而是它們自身的風險比收益高。規避風險根本就不是壞事。風險是種成本，低成本是能力的基礎，創新管理就是要降低創新的風險。同等的資源，如果創新未來收益的現值低于營銷，理智的管理者當然要投入現在。

　　突變時不能再用當前的人員。信奉達爾文哲學的摩爾也指出，突變時的裁員往往無可避免，就像韋爾奇在GE做過的那樣。無論漸變還是突變，很多失敗都是缺乏協同所致。這是產品經濟的產物。產品偏向低成本價值，只有數量的高下，因而企業忽視客戶，只關注自己和對手，將數字層層分解到部門。那些需要跨部門協同的創新就被擱置。當前的績效不支持創新，如果收益是別人的、成本是自己的，人們當然會冷落甚至憎恨創新。

　　克服慣性，持續創新

　　慣性是創新的更大敵人。要實現創新的愿景必須克服組織的慣性。企業中產生慣性的部分被摩爾稱為外圍，包括對各種利益相關者的承諾、國家法律和行業標準要求做的大多數事、為了與競爭對手保持一致而滿足市場既定性能標準而做的努力。現實中，公司生活在外圍中，維持和管理外圍占用了大量企業資源。與外圍相對應的則是核心，核心就是公司創造可持續競爭優勢的源泉。

　　沒有哪種商業活動是天生的核心或外圍，在選定了差異化戰略之后，核心與外圍的區別才會涇渭分明。多數情況下，如今的外圍曾貴為過去的核心，如今的核心總有一天淪為外圍。企業創立之初，核心占用的資源遠遠超過外圍。擴張新業務，同時保留舊業務，內外的比例就開始逆轉。外圍的任務做不好，要受市場的懲罰，但做得好也沒有獎勵。既然只有“中”和“差”兩種結果，外圍的管理者傾向于規避風險。隨著企業成熟，規避風險的管理者逐漸壓倒風險偏好者。最終，對核心投資即使超過建立新企業，也無法扭轉外圍強大的慣性。

　　為了克服這種局面，摩爾指出的解決之道是從外圍向核心轉移資源。但資源受困于外圍的使命關鍵區域，就是那些做不好會受罰的事情。這就需要將“關鍵”轉變成“無關”，顯著地削減工作量。五大杠桿可以撬起重負：集權化以減少管理費用，標準化以降低成本和風險，模塊化同時是標準化的結果和手段，優化流程，最后外包。解放出來的資源中，財和物容易投入核心，但人力資源很難重復利用。

　　有一種“依次上壘”的方法。從使命關鍵的維度，市場生命歷經創新、使命關鍵核心、使命關鍵外圍、非使命關鍵外圍四個階段。顯然第四期的人員不能承擔創新工作，但可能適合第三期，就能轉移第三期的人員到第二期，第二期再到第一期，如此這般市場生命和人力資源反向流動。

　　改變整個組織的慣性力量，管理者可分七步走：對當前業務進行核心-外圍分析，計算資源，特別是人員的分配。對這些了然在胸以后，樹立雄心壯志，該目標必須落實到團隊，抓緊時間切入市場，推動各期的人員移交工作，并保證資源的循環生生不息。摩爾在全書的最后寫道：“歡迎加入競爭的行列！”