黃驊是位于渤海之濱的一個特殊城市：兩千多平方公里的面積，人口只有四十來萬，人口密度約是河北省其他平原地區的三分之一。但在黃驊市區內，營業面積超過1萬平米的大型商廈就有3家，加上4家中型商廈，總營業面積超過8萬平米。其中，信譽樓商貿有限公司不僅天天客流如潮(除了被當地消費者當成首選的購物場所外，還吸引了滄州市區、天津大港及南郊等周邊地區大量消費者的光顧)，而且單位面積的銷售額大大超出了業內平均水準，這既構成了縣級市黃驊的一大亮點，也在市場競爭已達白熱化階段的中國零售百貨業中，顯得突兀而生動。

　　信譽樓創建于1984年，是一家以

零售業為主的民營企業，最初開業時營業面積僅有280平米，員工50人。由于以張洪瑞為首的15位進城農民既無經營經驗又無進貨渠道，此后相當長的一段時間內，信譽樓一直是黃驊市內經營條件最差的一家商場，也成為當地最不被看好的商業企業。但信譽樓從一開業就確立“以信譽為本，切實維護消費者和客戶(后改為供應商)的利益”的經營宗旨，推動員工樹立“誠信經營”的價值觀，并以獨特的經營模式步步積累，現已發展成為擁有河北青縣、泊頭兩家分店和山東桓臺一家子公司(山東萊蕪、墾利和河北藁城三家店正在建設之中，今明兩年內陸續開業)，并有承德圍場北雁商城兩家特許加盟店的規模，而且旗下每家商廈都成了當地效益最好的商業企業，在當地零售業中起到了良好的示范作用。

　　在中國零售業20余年的發展波折中，有些企業曾經轟動一方，紅火一時，但最終被市場所棄，而信譽樓努力避免做“短壽”企業，并在長期的實踐和摸索中，探索出了一套可復制的百貨連鎖經營模式，其中，人力資本管理更在百貨業態中顯得獨特而有價值。

　　不以營業額論輸贏

　　信譽樓開業初期，由于缺乏經營經驗和采購人員，曾出租過部分柜臺，但很快發現承租戶的短期行為帶來的弊病：一是商品質量無法保證；二是價格無法控制；三是管理難度大，承租戶“什么好賣進什么”，進貨互相模仿，做不到商品豐富，而且銷售中互相貶低，強行推銷。這些都損害了企業的信譽和消費者的利益，因此承租期一到，信譽樓馬上收回了出租柜臺，全部自己經營：自己進貨，統一加價，統一管理。

　　在聯營、租賃的經營模式中，一線導購員的工資與營業額掛鉤，在利益驅動下，導購員不會以顧客為中心，而以提成為中心。為了避免這種現象，信譽樓的自營模式中，各級主管的報酬與效益不直接掛鉤，一線導購員的工資也與營業額沒有關系，而是各設有一套以考察過程為主的績效考評方式。

　　比如，對于各級主管，他們要定期對其直接上級、間接上級和人力資源部門的主管做工作述職。述職者要對自己工作的各個方面進行介紹，當然，述職好壞并不代表述職者的水平。對于述職者的最終評價，先由直接上級提出一個簡要方案，然后由間接上級和人力資源部門，根據業務運作能力(包括對市場信息及行業狀況的了解、對商品結構和庫存結構的合理調整以及能處理好和供應商的關系等)、管理能力、工作量及投入、執行力等方面，進行綜合考評，最后決定其工作報酬及職務的升降。對于導購員，人力資源部門會按照其掌握商品知識的程度、對工作的主動性、對顧客的服務技能和團隊協作能力等方面來進行考評，再決定其報酬如何定級、是否應得到提拔。

　　由于員工的薪酬并不和營業額掛鉤，而是以平時的工作表現和對顧客的服務水平為考評標準，因此才會真正實現“視客為友”的誠信服務。例如，一位顧客想買一件蠶絲棉衣，導購員會告訴她：“這種衣服明天降價銷售”；一對老年夫婦看到別人正在買電視機，打算也買一臺同樣的，導購員告訴兩位老人，那一品牌的功能多，價位高，購買者是準備用于歌舞廳的，并給老人推薦了一種價格較低、操作簡便、更適用于家庭的電視機；一位顧客拿著摔壞的搖控器來信譽樓買型號相符的新搖控器，導購員在檢查完這一搖控器后，發現只是晶體管震壞了，于是向顧客說明，花5角錢換個件修上就行，用不著花12元再買一個新的，并幫助顧客義務修好了搖控器……

　　信譽樓寬松的工作環境和公平、公正的考評機制，使每個人的發展前途都與個人表現密切相關，因此員工工作都非常積極、個人素質也提高得很快。

　　柜組管理：授權與監督的平衡

　　信譽樓堅持“經商，商品是第一位的”。但開業初期，采取的是國營體制下的商業采購方式，進銷分離，單靠少數幾個采購人員的能力，很難保證所進商品都適銷對路，往往無法滿足顧客對商品多樣化的需求。

　　于是，信譽樓創始人張洪瑞改變經營方式，采取以柜組為經營主體，發揮更多人的經營智慧，把柜組經營權交給柜組主任，保證所進商品豐富、不雷同，給顧客提供更寬的選擇空間，更重要的是讓新商品、好商品首先出現在信譽樓，使顧客在信譽樓購物感受到流行趨勢。張洪瑞把這種經營方式稱為：韓信下棋，五卒子過河。在該方式下，各店按營業樓層設樓層經理，負責該樓層的整體規劃；每一樓層又按經營項目分成數個商品部，每一商品部設一名商品部經理，負責本商品部的經營管理；每一商品部再按品類細分為數個柜組，柜組主任負責商品進、銷、存、陳列的全過程管理，有選擇供應商的權力和人員管理的權力。由于柜組主任掌握著市場信息，能及時引進新商品、淘汰老商品，因此，柜組商品充滿活力，柜組庫存管理的精細化水平也得到了提高。

　　在信譽樓的管理機制中，前勤系統自上而下分別為樓層、商品部、柜組，經營以柜組為單位，所有商品的購進權都在柜組主任手里，而后勤系統則對柜組管理進行業務支持和監督。

　　財務管理室：負責柜組賬務的審核，審核過程中所要控制的主要內容，第一是商品的售價：信譽樓的一大優勢是“合理定價，明碼實價”。這是為了抗拒高利誘惑，接受顧客監督，避免柜組為了多賺錢而隨意加價出售商品。信譽樓各柜組在進貨后，必須及時把驗貨單報到財務管理室，以保證各種問題在商品上柜前的審核中，及時得到發現和制止，未經審核的商品不允許出售。

　　第二是庫存：不合理的庫存不僅占壓資金和柜臺，更會給當事人沉重的心理負擔。但由于商品是柜組主任親自進來的，讓他本人把商品處理掉的確很難，不過這個問題可以在財務管理室每月審核盤點表時及時發現。商廈倉庫的管理權也在財務管理室，這樣可以保證“倉庫是暢銷商品的寄存處，不是滯銷商品的收容所”規定的落實。

　　督查辦：其目的是避免企業經營中吃回扣、虛報進價等現象，一是保證商品進價合理，進而保證商品零售價格的競爭力。信譽樓的出差人員回到公司后，必須在當天(晚上回來的則為第二天)上交報單，上面填寫有詳細的商品名稱、型號、價格、進貨地點，甚至乘車路線等具體內容。督查人員拿著報單，以進貨人的身份與供應商談價格，從而摸清柜組主任的進貨價格是否合理。對于查出問題的主任，給予除名以及按《公司廉潔管理辦法》給予經濟處罰。對于督查人員，則采取“利益驅動”的方式鼓勵他們的工作：凡查出一個有問題的主任，給予5千元以上的現金獎勵。

　　二是保護業務人員的前途。公司規定，業務人員不能因為個人利益向供應商索取好處，供應商所給的回扣、禮品、贈品如七日內未上交公司，按侵占公司財產處理。公司還向所有供貨商發出信函，誠懇地希望他們不要給信譽樓的業務人員贈送禮品、給予個人回扣，因為這樣很可能使業務人員無法抗拒誘惑而葬送前程。另外，業務員的獎金采取延期發放的辦法，即上一年的獎金要到下一年的中旬發放，在此期間如果查實這名業務員有1元錢的經濟問題，他將損失掉全年的獎金，甚至被免職、除名。

　　公關管理部：其與柜組經營密切相關的是商品廣告的審批。柜組商品進來了，為了擴大銷售往往要做廣告進行宣傳，但信譽樓對于商品廣告宣傳有嚴格限制。為哪種商品做宣傳、用什么形式宣傳、宣傳什么內容，柜組必須聽從公關管理部的審批，以防止虛假宣傳的出現，保護消費者的利益，保護企業的信譽。

　　人力資源部：柜組用什么樣的人，人員編制是多少，柜組可以通過商品部向人力資源部申請，人力資源部再按實際情況進行安排。柜組主任對本柜組人員負有管理權，但受人力資源部的監督：安排到柜組的人員，柜組負責培訓，但必須按人力資源部制訂的進程進行，人力資源部會按進程進行檢查；柜組人員工作情況，包括紀律、技能，都由人力資源部負責考核、定級。

　　2002年起，信譽樓成立了業務部，其職能是全面管理公司的業務工作，但只對少數商品實行了集中采購，僅限于自有品牌以及個別適于集中采購而且市場運作較成熟、知名度較高的品牌商品，而以柜組為經營主體的經營方式仍是主流。

　　前衛的用人機制

　　信譽樓的用人理念是“創造和提供一切機會讓員工參與管理，是調動他們積極性的有效方法。”以導購員為例，如果他認為自己在這個崗位上做得很好，并且具備了做柜組主任的素質，就可以主動向人力資源部提出申請。人力資源部通過對他進行全方位評價，只要認為他有能力，就給他機會去當一名見習柜組主任。同樣，柜組主任認為自己能夠勝任項目經理、項目經理想嘗試樓層經理的，都可以提出申請。而且這種申請是隨時的，并不受時間限制，也不用去考察在原來的崗位上工作了多長時間、資歷如何、年齡多大等條件。

　　在三個月的見習期間內，人力資源部還要隨時對這些自薦者進行業務能力、管理能力、影響力等方面的評價，不能勝任者，仍回到原崗位工作；可以勝任的，就提拔到新的崗位。如果一時沒有位置，公司就將他們列入人才儲備庫，一旦有用人需要，這些人才馬上就會發揮作用。“只要有可能，就給你機會”，這樣的用人機制，帶給員工不竭的向上的動力。

　　人力資本股權配置

　　在多年實踐的基礎上，為了進一步提高企業的可持續發展能力和員工的主人翁責任感，有效挖掘企業內部人力資源潛能，追求效率與公平、激勵與約束的有機統一，在反復思考、求證和探索后，信譽樓開始推行人力資本股權化的路子，力求成為一家百年老店。

　　早在1988年，張洪瑞就開始了“勞動股份制”的嘗試，并建成了河北省第一家股份合作制企業。1999年后的一段時間，在研究了大量國內外失敗企業的案例后，張洪瑞決定確立一套以追求企業活力、長壽為目的的股權設置方案，從而能夠建立起一套有效的公司治理結構，持續激勵經營管理者。基于“與貨幣資本相比，人力資本更具有決定作用，貨幣資本只有通過人力資本才能更好的發揮作用。建立人力資本的激勵約束機制，充分發揮人力資本在企業經營管理中的核心作用是公司治理的主題”、“信譽樓主張人力資本股權化，信譽樓讓核心員工擁有公司的股份，從而使人的勞動、才能等要素實實在在地成為一種資本(人力資本)，信譽樓為勞動者提供一條依靠自己的勞動和知識來參與公司治理和分享公司利潤的途徑”等思路，2001年，信譽樓通過了新的《公司章程》，針對全員持股和大股東控股存在的弊端，提出了“貨幣資本依附于人力資本的股權設置方案”，并于2002年開始正式實施，該方案的架構是：

　　全部實行崗位股，不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，退休或離職，其股權全部按離退時的價值收回，以保證股權永遠掌握在對企業有用的人才手里；不允許繼承(包括創業者)；不允許個人控股。

　　在授予員工股份過程中不搞全員持股。信譽樓認為，全員持股是一種新的“大鍋飯”，人人持股并不能發揮人人負責的作用，相反，它只會產生人人無責的結果。讓股權掌握在為企業創造較大價值、對企業前途有重要作用的員工手中，可以用股權激勵核心員工，把核心員工對事業的追求與信譽樓的發展緊密聯系在一起，使員工與公司結成命運共同體。

　　在個人股權的授予上，由公司總部薪酬委員會根據核心員工的職務與持久貢獻，制定核心員工股權授予方案。員工個人持股不得超過公司總股本的5%，股權不允許繼承和自行轉讓，避免不稱職的人操縱企業的現象；在公司存續期間，不得以任何理由自行退股。員工持股的上限按其即時級別和作用而定，保證股東會是一個高素質的群體。公司核心員工的持股方案是：

　　(一)核心員工從得到授予的虛股開始即成為公司的股東。貨幣出資前為虛股，虛股享有分紅權，不享有增值權；出資后為期股，期股期間享有分紅權和部分增值權；期股滿五年為實股，實股享有分紅權和增值權。

　　(二)期股期間降級者將其減少部分的股權按投入金額收回，并按相應比例計算增值，存入公司。降級前按原股權分紅，從降級當日起只享有變更后股權的分紅權。

　　(三)期股期間股東自行離職或被開除的，公司有權將股權按投入金額收回，不享有本年度的分紅權。實股期間股東自行離職或被開除的，按上年度末公布的股值清算，并不享有本年度的分紅權。

　　(四)期股期間股東被派往子公司，股權退出時暫按上年度末公布的股值收回；公司公布本年度股值后，再清算該年度工作時間內的分紅和增值，增值部分存入公司。實股期間股東降級將其減少股權、股東退休或被派往子公司的，將其全部股權暫按上年度末公布股值收回；公司公布本年度股值后，再清算該年度工作時間內的分紅和增值。

　　(五)股東有損害公司利益的行為，公司有權將股權(包括實股)按投入金額收回，且不享有本年度的分紅權，造成損失的另追究賠償責任。

　　這種新的股權設置方案給信譽樓的發展帶來了顯著影響：

　　第一，吸引了對企業前途有重要作用的人才進入董事會，目前，已有數名新一代高層管理人員通過股東大會選舉進入了信譽樓董事會。

　　第二，對留住人才起到了重要作用。通過股權配置，使得人才得到認定和尊重，讓他真正成為自己所創造價值的主人，信譽樓的核心員工從給別人打工變成了給自己打工。該方案實施后，盡管周邊多家商廈從信譽樓“挖人”，但信譽樓數百位管理人員中沒有一個人跳槽。

　　第三，企業內人才獲得的收益權，給了企業外人才較大的吸收力。由于地處縣級市，過去信譽樓對于大學生及社會人才的吸引力不夠，新的股權方案出臺后，企業招聘有了更大的選擇余地。現在信譽樓黃驊店的200名大學生中，2002年前進入企業的只有27名，絕大部分還是2002年以后進入企業的。

　　第四，貨幣資本和人力資本融為一體，員工與企業一榮俱榮，一損俱損，對企業的發展前途更加關心。為了達到一個更重要的崗位，從而得到更多的股權收益，員工都在努力按企業的要求提高自身素質，充分發揮自己的能力。股權方案實施后，信譽樓又兩次擴大規模，僅商品部經理以上的中高層管理人員就增加了100多名，柜組主任級基層管理人員增加了數百名，而他們全都是從普通員工中脫穎而出的。

　　信譽樓對外以“誠信”為資本，秉持“切實維護消費者利益”的理念，對內實行開放而審慎的柜組管理和人力資本股權激勵，取得了良好的發展效果。由于對周邊商業形態的強大輻射力，信譽樓店址所在地，都能形成新的商業中心，該現象被形象地譽為“信譽樓現象”。1997年信譽樓搬遷，選中了一向不被看好的黃驊市康寧街中段。開工不久，有心計的人們便紛紛投資于這條街。一些聞名而動的外地客商，甚至有些行將倒閉的臨街企業，都投資興建或擴建臨街建筑。結果，原先僻靜的小街成了黃驊市最繁華的商業第一街，康寧街也從此被黃驊市委和市政府更名為“信譽樓大街”。

　　信譽樓的經營模式也被許多商家所借鑒。以總部黃驊市為例，市區人口十萬，三座經營面積一萬平米以上的大型百貨商廈，全部采用信譽樓的經營模式：自主經營、進銷一體、明碼實價，不打折、不搞促銷活動。另外，滄州、保定、

石家莊、邢臺等市以及天津、山東、黑龍江等全國各地的多家商廈也都在借鑒信譽樓的管理模式；許多外地商業干部被送往信譽樓“培訓”，每年還有許多大學畢業生涌入信譽樓“深造”。