國內需求大幅下滑與出口受限，木地板企業面臨前所未有的生存壓力，只有從競爭者手中爭搶份額才能獲得生存的基礎，而利潤不是這個階段的主要經營目標。

　　文/本刊記者 張誠

　　2007年對于木地板行業而言真是個“多事之秋”，用“內外交困”來形容一點也不為過。先是國家出臺了多條針對房地產行業的宏觀調控政策，房地產市場的增長步伐應聲放緩、商品房供應量明顯不足，直接殃及了與房地產市場息息相關的木地板行業，木地板行業的國內需求大幅下滑。

　　“堤內損失堤外補”，地板行業的企業又紛紛試圖做大“出口”的

蛋糕，但又連遭兩記重拳，一是出于環境保護與平衡貿易順差的考慮，國家出臺了多項政策來限制資源性產品的出口，木地板行業不幸位列其中；二是中國木地板行業應訴美國337調查(美國針對侵犯專利等知識產權的進口產品所作的調查)以失敗而告終，這一裁決使得國內地板產品在國際市場上暫時喪失了價格競爭優勢。

　　商業環境的變化使得處于快速增長期的木地板行業感受了前所未有的生存壓力。

　　產業收縮下的抉擇

　　同絕大多數處于快速成長期的行業一樣，“混亂無序、諸侯割據”是中國市場木地板行業當前階段最真實的寫照。整個行業的品牌超過兩千多個，雖然有“圣象”、“大自然”、“萊茵陽光”等幾個相對強勢的“大”品牌，但這幾個品牌并不能主導或者引導行業的發展態勢，整個行業的產能增長速度超過了行業的增長速率，價格戰一直是行業競爭的焦點，使這個新興行業的利潤率也呈直線下滑的趨勢。據柯諾中國區總裁、萊茵陽光的創始人彭鴻斌估計，“行業中有1/3的企業虧損、1/3的企業勉強保平，只有約1/3的企業能夠實現盈利，而這些能夠盈利的企業其盈利水平也不高，在今年的環境下，企業將面臨更大的挑戰”。

　　產業急劇收縮，市場容量大幅降低、供需矛盾更加突出，這是2007年木地板行業所必須直面的競爭環境。彭鴻斌用了“掠奪性競爭”一詞來展望今年的競爭形勢，“一個成長中的行業、一個新興行業本應該呈現出‘增長性競爭’的態勢，也就是說，企業之間的競爭是離散的，企業可以從行業新增的份額中獲得生存的空間，但是今年宏觀環境的陡變，使得企業一步跨入你死我活的‘掠奪性競爭’狀態，企業只有從競爭者手中爭搶份額才能獲得生存的基礎�！�

　　在這樣的競爭態勢之下，企業的贏利能力勢必要經受更加嚴峻的考驗，對于本就虧損的企業而言，宏觀環境的變化是“雪上加霜”，今年很可能是他們“生與死”的一道坎；對于那些以往還能保平或者有些許盈利能力的企業來說，真正的競爭才剛剛開始，也許要不了多長時間，一些企業和品牌就會從我們的眼前消失。萊茵陽光會是怎樣的命運？這個短短兩年就竄入行業前列的企業會作出怎樣的選擇以應對新的競爭環境？

　　彭鴻斌用“開源節流”一詞概括了他全部的策略，但是他強調，在新的競爭環境下，企業當然要關注利潤，這是企業能夠生存的基礎，但是“開源節流”并不是應對行業收縮和提升企業利潤的短期之舉，相關策略必須同企業如何構建獨特的競爭優勢相聯系在一起，才能真正與持續地創造價值。一個企業只有擁有了相對競爭優勢才能談得上去攫取利潤，競爭優勢與利潤是一個硬幣的兩面。

　　彭鴻斌認為一個企業可以從六個方面去構建競爭優勢：生產規模、運營效率、產品與技術的創新、企業文化、人才資本、品牌與營銷運作能力，其中前兩項在彭鴻斌眼中是屬于“節流”的范疇。當然企業并不需要在這所有的層面上平均用力，彭鴻斌認為萊茵陽光未來將主要從生產規模、運營效率、產品與技術的創新這幾個角度去構建自己的企業的競爭優勢。

　　節流：引入標桿管理

　　“標桿管理”是彭鴻斌非常驕傲的一項管理舉措，“我們是少數能夠實行標桿管理的地板企業之一”，的確，萊茵陽光的母公司柯諾在世界各地擁有幾十家工廠，其中一些工廠的流程管理、生產控制、庫存控制的水準是世界一流的，萊茵陽光經常可以聘請相關的專家來工廠進行現場指導，一個環節一個環節地提升管理水平，用彭鴻斌的話講就是達到了“螺旋式上升的境界”�！霸诘聡�科諾集團的支持下，萊茵陽光的生產效率已經達到國內的一流水平，標桿管理對企業運營效率的提升起到了巨大的推動作用”。

　　管理的本質在于提升企業的運營效率，其直接的衡量標準是“多快好省”，運營效率的提升最直接的效果便是降低企業的管理成本與生產成本，或者說在同樣的成本條件下制造出更多有品質保證的產品。我們無法從企業拿到直觀的對比數據來感受萊茵陽光推廣標桿管理所達到的實效，但我們相信提升運營效率是企業在新的競爭環境下應對價格競爭、提高企業利潤水平的必然途徑。

　　當然企業提升運營效率并不能局限于生產環節，從

供應鏈到產品進入消費者家中的整個價值鏈都是企業可選擇的范疇。萊茵陽光不僅選擇了生產環節，在營銷推廣環節同樣關注效率。新聞營銷(事件營銷)一向是彭鴻斌所擅長的傳播套路，“花小錢辦大事”，在新的競爭環境下，彭鴻斌更是將這一套路發揮得淋漓盡致，據傳木地板行業目前大打口水仗的“12mm地板與8mm地板誰是未來的主流產品”之爭，幕后推手就是彭鴻斌。

　　開源：產品線擴張“度”的控制

　　萊茵陽光不是第一個推出12mm地板的企業，但絕對是第一個大張旗鼓地推廣12mm地板的企業。至此，萊茵陽光擁有寬達7個系列幾百個品種的產品線，但這不是萊茵陽光所特有的現象。在木地板行業，大大小小的企業都在盡量豐富自己的產品線，都在全力推行產品擴張策略，試圖通過不斷推出新產品和擴張產品線來提升市場份額。彭鴻斌認為，木地板企業拼命擴張產品線，消費者的需求是根本原因，應對競爭是直接的原因。

　　產品線擴張是企業滿足不同細分市場的一種低成本、低風險的方法，同時能使企業更靈活地定價，以充分攫取利潤。但是產品線擴張也對企業的管理提出了嚴峻的考驗，主要表現在三個方面。首先是增加了企業運營管理的復雜度，生產批次被縮短、生產線的換型更加頻繁、原料管理與物流變得更加復雜，這一切必然導致企業生產成本與管理成本的上升；其次，庫存管理成為企業的一大困擾，尤其是一些滯銷的品類不僅降低了企業產品的周轉率，也會給企業帶來巨大的損失；三是增加了企業渠道管理的難度，零售商的貨架空間是有限的，分銷商的資金是有限的，企業在特定區域如何去搭配產品成為難題。

　　廠家之間的博弈往往帶來的是零和效應，擴張產品線在大多數情況之下并不能有效提升企業的市場份額，但是為了應對消費者需求的變化與企業之間競爭，企業又不得不進行產品線的擴張。面對這種兩難的選擇，彭鴻斌認為“度”的把握是至關重要的，“企業產品線的擴張不能是無序的，一方面產品的價值定位要清晰，也就是做好產品組合的工作；一方面企業要對產品線實行動態控制，企業雖然無法準確預測，但是可以通過試錯的方法把握特定區域、特定時間段市場的需求特征以及時調整產品線，該撤的一定要撤，將產品線的寬度控制在合理的范圍�！�

　　同快速消費品市場一樣，彭鴻斌將萊茵陽光的產品作了四種定位：走量的競爭型產品，8mm木地板被定義為此類產品，這類產品的利潤極其低薄，“雖然我們全力主打12mm木地板，但基本面的產品一定要有”；利潤型產品，12mm木地板是萊茵陽光主要的利潤來源，這類產品是輕易不參與價格戰的；品牌型產品，“吸引眼球的東西一定有”，萊茵陽光的高端產品被定位為此類產品，這類產品的使命就是“吸引眼球”，不期待有多大的銷量；突破型產品，開發一些新產品去測試市場的反應，以期發現可以作為企業未來盈利增長點的產品，這類產品一般不作大規模的推廣。

　　市場份額與利潤之辨

　　市場份額與利潤本不應該成為一對矛盾體，而在現實的中國木地板行業，“要利潤還是爭市場份額”，企業只能二擇一，“魚和熊掌無法兼得”，沒有兩全其美的選擇。對于這一問題，彭鴻斌回答得非常干脆，“在這個特殊的歷史時期、在行業成長階段，市場份額肯定是第一位的”。

　　“萊茵陽光的產品主要瞄準中端市場，兼顧高端市場，對于萊茵陽光的定位而言，沒有市場占有率就意味著沒有利潤，在這個群雄割據的時期，同時實現兩個目標是不現實的，必須有優先順序，但是搶占市場份額并不意味著我們不要利潤，而是不把利潤的獲得作為這個競爭階段的主要經營目標，從長遠來看，企業當然是既要利潤又要規模，追求市場份額的最終目的也是為了追求利潤，那是在市場格局相對穩定后企業的目標�！� 彭鴻斌特別強調市場份額是相對于企業的目標市場而言的，并以汽車行業為例作了闡述，“在中國市場，奔馳的絕對份額可能還趕不上新興的吉利汽車，但是我們不能這么比，要看他們在各自的目標市場是什么樣的競爭位勢，企業的經營者一定對此要保持清醒的認識，不然的話會將企業引入歧途�！�

　　彭鴻斌的選擇并不孤單，我們有理由相信，行業內絕大多數企業也會做出同樣的選擇。其實這些企業也別無選擇，木地板行業已經進入了全面比拼資源與能力的階段，誰也無法逃避，由混亂走向清晰是行業發展的必然規律，今年商業環境的變化不過是加速了這一進程而已。我們還有理由相信，那些笑到最后的企業，一定是那些能有效“開源節流”的企業。

　　“誰能堅持過這一兩年，未來的競爭中將處于非常有利的競爭位勢，活下來的一定是擁有獨特競爭優勢的企業。”彭鴻斌對木地板行業未來的競爭格局作了這樣的展望，“位于競爭第一陣營的全國性的品牌會有4-5家，市場份額應該達到40-50%；有一定規模的區域性品牌也會存在一些，數量不會太多，他們在特定區域有著網絡關系、服務等獨特的

競爭力；還會有一些特色品牌，屬于非主流品牌，他們規模不一定大，但是定位清晰，服務于特定的客戶，比如超高端客戶�！� 彭鴻斌對萊茵陽光擠入第一陣營充滿信心。