中國成功的企業家都善于在專制與民主之間游走、駕馭與權衡。

　　每當在給MBA學生講授企業家的領導方式與管理風格時，學生總會給我拋出一個是非判斷題：“到底是民主的領導方式好，還是專制的領導方式好？”對此，我無以作答，民主與專制在政治學領域里，孰優孰劣似早有定論，但管理是實踐，民主與專制的領導方式作為企業家德行的兩種氣質猶如陰陽兩儀難分伯仲，它往往不是源于領導者個人的意愿，而是取決于組織的成長背景、市場環境、領導體制、被領導者的素質條件以及領導者個人的行為風格與素養等多種因素，因此，它不是一種非此即彼的簡單選擇，而是要基于多種現實條件進行權衡。

　　有一個不爭的事實是：在中國特殊的市場競爭環境之中，似乎搞民主的企業都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業家在企業往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點。這似乎給人一種表象，在中國搞企業專制優于民主，正如娃哈哈總裁宗慶后所談到的，我也想搞民主，但我發現在中國搞民主的企業都失敗了，專制的都成功了，不專制不成事。

　　我認為，專制優于民主是一種假象，中國成功的企業家都善于在專制與民主之間游走、駕馭與權衡，專制之中蘊含著民主，民主之中潛藏著專制。聯想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質上的民主。

　　我曾經參加過實達集團的總經理辦公會，當年以葉龍為核心的領導團隊似乎是民主的，在總經理辦公會上各路諸侯可暢所欲言，可相互指責、批評，但真到了決策的時候又都站在各自的立場，堅持己見，各路諸侯在思想難以達成共識，內部交易成本高。決策程序是民主的，但往往做不出決策，這種所謂的民主決策使實達高層實質上沒有人承擔決策的責任，也就談不上決策執行；人人都有決策權，但最終意見達不到共識，企業沒有統一的意志。不管民主也好還是專制也好，最關鍵的是要最終達成共識，形成統一的意志，這樣才能迅速決策，提高決策對市場的反應速度，并提高決策的

執行力，決策的執行力首先來源于高層的統一意志與執行決策的決心。在中國現有市場條件下，決策速度所帶來的效益往往比緩慢的民主決策所帶來的效益要大，因為機會是制高點，機會成本高于一切，喪失了機會，企業就失去了生存權，實達在其發展史上，其實是面臨眾多的機會和選擇，但由于其決策速度慢，甚至做不出決策，各路諸侯爭資源，企業形不成統一意志與行動，最終導致企業陷入發展的迷茫與困境。

　　專制的決策在執行時，如果有糾偏系統，企業家能夠有自我批判精神，能夠根據外部環境的變化及時調整和掉頭，也能避免專制所帶來的風險。華為任正非在華為的產品戰略上由于其偏執與專制曾犯過很多的錯誤，但任正非有自我批判精神，華為整個執行系統有自動糾偏機制，這就使得華為即使犯了方向性錯誤也能及時調整。華為的競爭對手中興通訊的總裁侯為貴應該說在戰略上不偏執，也相對民主，而且研究中興通訊的產品戰略，你就會發現侯為貴從來沒犯過戰略性的錯誤，但中興通訊的決策速度及決策的執行力顯然遜色于華為，這也使得中興通訊在發展中失去了很多機會。但從另一方面來看，中興的發展相對平穩，沒有大起大落。任正非的專制和侯為貴的相對民主在某種意義上都是成功的。

　　(彭劍鋒為中國人民大學教授，華夏基石管理咨詢集團董事長)