作者：漏丹

　　EMBA 教育，我們經(jīng)常聽到這種質(zhì)疑：“如果教授從來沒有辦過企業(yè)、賺過錢，他又有什么資格來教成功的企業(yè)家怎么辦企業(yè)？”盡管如此，自從中國開始EMBA教育以后，仍然有成千上萬的成功企業(yè)家迫不及待地投向?qū)W院派的教授懷里。

　　這是為什么呢？

　　一方面，這證明上文提到的問題其實是一個偽問題。因為按照同樣的邏輯，我們可以問：如果教授從來沒有當(dāng)過總統(tǒng)，他怎么能教出優(yōu)秀的總統(tǒng)？如果教授從來沒有當(dāng)過將軍，他怎么能教出優(yōu)秀的將軍？……

　　另一方面，管理學(xué)是一個舶來品。中國的企業(yè)如果想要做到國際水平，聆聽一下別人的經(jīng)驗、接受一些管理學(xué)術(shù)語未嘗不是一件好事。唯一要警惕的，是不要死搬硬抄。

　　有238名企業(yè)家在今年年初成功地走出了清華EMBA的課堂。他們是2003屆清華EMBA學(xué)生，對這一次EMBA歷程，他們有自己的理解。從兩位較具代表性的畢業(yè)生的學(xué)習(xí)中，他們的困惑和問題，或許能折射出了中國企業(yè)家群體從EMBA教育里的收獲。

　　徐玉鎖：尋找頓悟的感覺

　　深圳遠望谷信息技術(shù)股份有限公司董事長徐玉鎖說，“學(xué)習(xí)EMBA，關(guān)鍵是要尋找一種頓悟的感覺。”

　　徐玉鎖所在的公司擁有現(xiàn)在國際上非常熱門的射頻識別(RFID)技術(shù)。1988年，徐玉鎖被部隊派駐蘭州。在那個“十億農(nóng)民九億商”的年代，他指揮部下做酒、煤、鋼材、醫(yī)藥等多種生意。從1993年開始，服役于部隊的徐玉鎖奉命為軍辦和鐵路部門研發(fā)RFID。經(jīng)過“八年抗戰(zhàn)”，到2001年的時候，這項技術(shù)終于研發(fā)成功。由于這種特殊背景，徐玉鎖的公司有鐵路市場作為堅強的后盾，每年能夠拿到非常穩(wěn)定的6000萬到8000萬的訂單。目前，遠望谷公司控制著鐵路部門50%的市場。

　　傳統(tǒng)的條碼標簽只有14位，已經(jīng)被用到了極限，而RFID采用二進制的96位代碼，徐玉鎖說：“這種技術(shù)能給世界上每一粒沙子都貼上唯一的標簽。”根據(jù)愛爾蘭市場研究公司等額調(diào)查，到2009年的時候，RFID在中國市場的規(guī)模將達到50.6億人民幣，在國際市場將達到80億美金。

　　不過，隨著遠望谷逐漸發(fā)展壯大，徐玉鎖卻漸漸感到只憑自己從前那點實戰(zhàn)經(jīng)驗已經(jīng)力不從心了。

　　首先，從三年前開始，徐玉鎖不再從事一線的技術(shù)工作。但是，如何從一個技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)向一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍然是擺在面前的問題。徐玉鎖唯一的經(jīng)濟管理學(xué)教育背景是馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)。

　　其次，他的企業(yè)如何與本土公司以及進入中國市場的國際公司競爭？雖然有鐵路部門的市場作為支撐，但是TRANSCORE等國際公司仍然是強有力的競爭對手。而且，為了保持領(lǐng)先地位，遠望谷也需要開拓新市場。

　　第三，公司人員已經(jīng)擴展到了200多人，其中50%是技術(shù)人員，管理難度大。

　　經(jīng)過EMBA學(xué)習(xí)之后，徐玉鎖在這些方面都有了一些感悟。

　　徐的

畢業(yè)論文是《遠望谷公司戰(zhàn)略管理研究》。在文中，他分析了遠望谷公司的現(xiàn)狀，并提出了公司發(fā)展目標。今后，遠望谷每年將投入500萬，由一支三四十人組成的團隊專門研究RFID的應(yīng)用。徐還為遠望谷定下了經(jīng)營戰(zhàn)略：在非鐵路市場，進行低價非差異化競爭；在鐵路市場，進行差異化競爭。

　　也有許多參加EMBA學(xué)習(xí)的老總們在這里挖掘到了合作伙伴和得力屬下。徐玉鎖就聘請了3位清華的IMBA擔(dān)任自己公司的營銷總監(jiān)，負責(zé)開拓海外業(yè)務(wù)。而在徐的的班上，甚至還發(fā)生了人力資本重組事件。深圳一家房地產(chǎn)公司的老總，挖了4個同學(xué)到自己的公司。

　　張福平：尋找國企的道路

　　張福平說話語速很慢，但是從緩慢的語速里卻能聽出他焦急的內(nèi)心。他說學(xué)習(xí)已經(jīng)成了習(xí)慣，雖然已經(jīng)畢業(yè)，每逢接到EMBA同學(xué)會發(fā)來的講座信息，還是滿懷激動地趕到學(xué)校。

　　張福平在國營系統(tǒng)已經(jīng)呆了20多年。2002年，三元集團掛牌之后，他出任總經(jīng)理。第二年，他就報上了清華的EMBA。

　　三元集團過去時一家龐雜的大國企。按張福平的說法，“除了軍火、飛機、大炮不搞，其他都搞”。集團下屬的合資企業(yè)曾經(jīng)高達100多個，到目前為止，集團仍然擁有169家獨立法人企業(yè)和北京市的13個農(nóng)場。比如說，在北方地區(qū)的109家麥當(dāng)勞，三元集團占有50%的股份，三元集團也是星巴克的中方出資人。此外，三元集團還擁有石油公司、數(shù)家房地產(chǎn)公司以及1000多輛三元出租車。

　　在國企改革力度日漸加大的今天，三元集團有四方面的難題擺上了張福平的案頭。

　　第一，國有資本如何保值增值，加快發(fā)展？

　　第二，作為一家老國企，需要承擔(dān)社會責(zé)任，比如離退休人員的待遇問題、員工的待遇和住房問題等等。

　　第三，三元集團需要按照國企改革的時間表進行多元化、股份制發(fā)展。

　　第四，突出主業(yè)，砍掉輔業(yè)。

　　讀了EMBA之后，張福平簡直就是在重新給三元集團定戰(zhàn)略、搭班子。

　　在聽完魏杰教授的戰(zhàn)略管理課以后，張聘請魏杰教授擔(dān)任三元集團的咨詢顧問。以魏杰教授為首的咨詢小組在三元集團蹲點2個多月，最后給出了一個清晰的戰(zhàn)略定位——首都標志性現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)企業(yè)。“戰(zhàn)略就是要用正確的人做正確的事情。”張福平說。

　　張福平也認識到了團隊建設(shè)的重要性，在定下戰(zhàn)略目標之后，聘請了企業(yè)文化方面的咨詢公司。此外，張還和清華大學(xué)商定，以后定期輸送三元集團二級單位的領(lǐng)導(dǎo)去學(xué)習(xí)MBA。

　　“營銷我原來不太在行，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)也很重要。”張福平說。三元在北京奶業(yè)曾經(jīng)占據(jù)90%的市場份額，現(xiàn)在下降到了40%，張福平將之歸因于營銷。因此，三元聘請

奧美公關(guān)來做營銷，推出了一系列新產(chǎn)品。-

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)