互聯網整體的高存活率和采用“迅速做大”戰略的公司低存活率意味著，對大部分公司來說，“迅速做大”并不適合。一旦好點子被吹噓成了大點子，公司追求迅速做大，就可能招來失敗的厄運。

　　David Kirsch Brent Goldfarb

　　在公眾的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon幾乎定義了互聯網時代的成功，成了網絡世界企業家精神的代表。它們采取的“迅速做大”(GBF)戰略———即拋棄過去的所有商業原則，以不計成本、不計收入、只求比對手更快地占領更大市場的方式來經營，一度是上世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫時期典型的發展戰略。

　　然而硬幣的另一面是，大部分采用這一戰略的公司并沒能實現Yahoo！、eBay、Amazon那樣的成功。它們的失敗所帶來的巨大經濟損失，讓人們似乎形成了這樣的共識———互聯網已全軍覆沒。

　　我們的研究表明，這種看法可能太過片面。通過研究1998-2002年間互聯網公司的存活率，結果顯示，互聯網公司5年存活率高達48%，一點兒也不遜于其他行業。這種高存活率，意味著互聯網時代出現的許多商業想法其實都是好點子。公眾知曉的不過是被媒體大肆報道的“迅速做大”型公司，但那僅是互聯網冰山露在水面上的一小部分。根據推測，1994-2001年間，美國大約有5萬家公司獲得了風險資金來開拓互聯網的商機。在這些公司中，大約15%的公司采取了GBF增長模式，只有不到500家公司(<1%)最終上市。

　　當“好點子”成了“大點子”

　　既然這樣，為什么會有那么多公司追求迅速做大？實際上，在許多商業著作甚至學術著作中，GBF都曾被認為是互聯網商業化中一種比較好的戰略選擇。它基于這樣的假設：在互聯網市場中，先發優勢至關重要。媒體對先發優勢不加區別的報道，則進一步強化了企業決策者“先行者具有戰略優勢”的信念。因此，采取GBF戰略的公司總是進行快速擴張和大量投資，以爭取消費者，阻擊競爭者。

　　當然，迅速增長也需要時間。因此，人們最初無法確定采取GBF戰略的公司是否能成功。正是這種不確定性讓網絡股具有更高的市場價值，資本市場也因而出手闊綽。反過來，這又使GBF公司可以通過聲稱要變得更大來融到更多的資金，從而在實現贏利之前增長得更多。

　　以上世紀90年代美國互聯網的發展為例。到1998年，許多新興

電子商務公司已籌集到了支持其高速成長的風險資金。那年圣誕節，互聯網行業達到甚至超過了23億美元的預期收入。人們不是以利潤，而是僅根據消費者數量和總收入來判斷公司是否成功。公司也僅是以是否有需求來決定是否提供在線購買服務，而不管能否贏利。

　　隨后，許多GBF公司出現了運營困難：過量的訪問使網站癱瘓、訂單無法準時到達，等等。與此同時，經過數年大規模的投資后，投資者需要看到最后的結果。風險投資人Timothy M.Halley在1999年11月出版的《商業周刊》中說：“我們對行業領先者的角逐很感興趣。第一名很偉大，第二名也不錯，但第三名就有麻煩了。”

　　根據行業報告，1999年圣誕季美國電子商務的收入比1998年高出了兩三倍。然而此時人們已不再像以前那樣“寬容”，數10億資金被押在了追求GBF戰略的賭注上，缺乏足夠的規模無法再被用來解釋互聯網領先公司報表中存在的巨大赤字。

　　在互聯網的這一狂潮中，只有少數公司成功地實施了GBF戰略，Amazon網站即是其中之一。Amazon成功的原因在于，它采取各種方式，利用公共媒體建立起了新興電子商務的聲譽，而且對迅速做大戰略抱有足夠的耐心。到2006年初，Amazon已在包括印度和中國在內的10個國家設了分支機構，雇用了12000多名員工，有超過30個在線商店，出售從兒童霜到

潤滑油在內的所有商品。其年收入接近100億美元，并持續保持了令人驚異的高增長。

　　互聯網冰山下的“幕后英雄”

　　正如研究表明，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隱藏在互聯網冰山水面之下。從存活率來說，它們更為成功，只不過被少數耀眼的GBF公司遮住了光芒。“WrestlingGear.com”即是其中之一。

　　1998年9月，Jeff Pape在芝加哥郊區創辦了“WrestlingGear.com”。他的戰略直接明了：通過互聯網，為成千上萬的摔跤手提供他們想要的裝備。他從其他分銷商那里進貨、再轉賣出去，漸漸擴大經營規模，再增資采購貨品，縮短周轉周期，沒有不顧利潤地大肆增加銷售，而是確保每筆業務都會帶來正的現金流。從而令WrestlingGear的銷售量每年以兩倍的速度增長。

　　“WrestlingGear.com”和Amazon公司一樣，都是正在發生的典型的互聯網故事：WrestlingGear代表眾多發現并利用機會的傳統“幕后英雄”，也正是這種“普通”讓其成功更顯非凡。Amazon是少數成功追求“迅速做大”的公司之一，而更多失敗者卻仍在錯誤地追求盡快做大做強的過程，將好點子夸大成了大點子。盡管它們像行動敏捷的

羚羊一般抓住了公眾的想像力，但最終卻讓投資者付出了數十億美元的代價。而倘若沒有那么引人注目，它們或許會像WrestlingGear一樣，走上一條更加傳統的增長道路，存活下來，甚至茁壯成長。

　　(本文由美國馬里蘭大學史密斯商學院提供，作者為馬里蘭大學史密斯商學院助理教授)