國企危機公關缺什么？

　　文|林景新

　　與三鹿集團在危機面前無力招架一樣，許多國有企業不僅危機防范意識差，而且由于危機處理系統不完善，導致在危機來臨之際一敗涂地。而與此形成鮮明對比的是，國際巨頭卻在危機面前能夠從容對待，這其中的區別何在？為何國有企業危機頻發且應對無策？

　　對于企業來說，產品或者服務發生質量問題往往是致命的。但肯德基在發生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當受到全國媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關注熱點過后，肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過期食品、在漢堡包中吃出鐵釘等雜物事件，但除了全國各地媒體興奮地炒作一回之外，市場反應卻一片平靜——光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也在朋友鼓動下躍躍欲試。

　　危機之后，在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，國企南京冠生園黯然的背影卻讓人無法忘記。

　　2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機發生之后，不僅是媒體一致討伐，消費者更是齊心——在對某個品牌或某種產品失去信心上，中國消費者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無人問津，僅僅短短幾個月時間就讓冠生園黯然被市場拋棄。

　　同樣是產品質量危機，為什么肯德基危機與冠生園危機對品牌的影響會截然不同？

　　在危機面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費者的質疑，但跨國品牌卻往往都能化險為夷甚至轉化為另一次商機(如康泰克的PPT風波)，而國企品牌在危機來襲時，如果不是兵敗如山倒一蹶不振，就是徹底倒閉銷聲匿跡。

　　當我們深究跨國品牌與國企品牌在管理及成長上差別時，不難發現為什么兩者在品牌抗風險能力上有如此大的不同。

　　危機意識薄弱且品牌的歷史沉淀厚度不同

　　寶潔、肯德基、強生等著名品牌都成長了幾十年甚至上百年時間。在多年的市場行銷中，這些著名品牌歷經許多年的風雨，已經沉淀了豐富的品牌內涵，有著很強的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個國家的精神象征如可口可樂。正因如此，消費者的忠誠度也相當高。 同時，這些企業的危機意識非常強烈，建立了完善的危機應對機制以處理任何潛在的危機。

　　相對而言，中國的國企品牌大都成長時間短，而且許多品牌都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度，但在品牌的美譽度與影響力的塑造上，本土國企大都缺乏經驗或者品牌管理意識不強。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發生危機，消費者就會倒戈而去。而對危機的忽視以及危機意識的薄弱，則是導致國有企業容易受危機侵蝕的重要原因。

　　品牌的綜合管理能力不同

　　品牌的背后是企業。國際品牌背后的企業都有著完善的管理機制，縱使品牌出現問題，總部能迅速有序地調動企業各方面資源進行協調處理，從成立危機應急中心、強化內部管理、控制終端銷售等�？鐕�企業強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定范圍內，而不會讓危機影響到企業的正常運營，從而保證品牌危機能夠被有效解決。

　　而那些因為品牌危機而倒下去的國內企業，深究起來，其實是戰略或規范管理方面出現了問題。就如冠生園，表面是媒體的錯誤報道讓冠生園品牌轟然倒塌，但實際上媒體報道危機只是導火索，冠生園混亂的內部管理是造成品牌失敗的主因。

　　品牌戰略規劃能力不同

　　品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國際品牌與國企品牌的抗風險能力不同的原因之一，而品牌的戰略規劃與管理意識不同也是兩者差距的主要原因。

　　國際品牌的戰略規劃往往是以長遠發展為導向，注重對品牌的內涵建設、美譽度的建立，以及如何建立起消費者對品牌的忠誠度。正是這種長遠的戰略規劃讓國際品牌有了深厚的基礎，其抗風險能力也大大加強。

　　而中國許多國有企業習慣只看眼前事，對品牌的發展沒有長遠規劃眼光。在一個市場競爭日趨激烈、商業運作秩序更加理性的社會中，競爭態勢往往一日千丈，戰略規劃的缺失會引致企業對外界發展變化預料不足，所以對危機事件處理往往手足無措，最終對品牌造成嚴重的傷害。

　　品牌的建設就如人的成長，有階段性跨越與必經之過程。前期基礎階段越扎實、越堅固，其發展之后勁勢必更為持久有力�？上�，許多中國企業家總是抱著急功近利的心態，依靠著大量的廣告費砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產品管理、生產管理、人員管理、渠道管理等內部因素未能跟上品牌發展速度時，過高的知名度只會產生“木秀于林，風必摧之”的境況。

　　雖然巨額廣告費打造出來的品牌知名度能夠讓國企在短時間內春風得意，但一旦危機來臨，竟然沒有一家企業擋得住危機的侵蝕而不嚴重受損�？梢哉f，危機意識薄弱、戰略的缺失、管理混亂浮躁，是導致許多國企品牌頻發危機的的原因。

　　對于任何一家希望能夠長久發展的國有企業來說，建立完善的危機公關體系是品牌管理過程非常重要的一環。因為在企業運營過程中，無論是大危機還是小危機，無論是外部危機還是內部危機都潛伏四周，危機的出現是隨時可能發生的事情。企業要做的重要事情不是期望危機不發生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業能夠在危機發生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。

　　過于依賴政府

　　國有企業作為政府“紅旗下的蛋”，在許多方面都受到政府的支持與保護，所以長久以來的依賴習慣使得國有企業對危機事件并不敏感，更不用說能在企業內部建立完善的危機體系。在三鹿危機大規模爆發之前，三鹿已經發生事件的苗頭，但并沒有立即采取相關措施進行處理，而是在上報政府相關部門之后，任由事件繼續惡化，最終局面一發不可收拾。

　　與三鹿一樣，一些老國企同樣有嚴重的依賴心態，雖然發生了危機苗頭但由于意識薄弱，加上總想著有政府部門做后盾，使得錯失了危機管理的最佳時機。

　　在過于依賴于政府的同時，部分國有企業顯然忽視了對于公眾以及代表公眾利益的媒體的敏感性。

　　媒體不僅僅是黨和國家的喉舌，它更是廣大消費者的眼睛和耳朵。隨著媒體自由度、獨立性、公信力的增強，加之互聯網等信息技術的助推，社會輿論監督的功能也得到了進一步地放大，并形成了一種不可忽視的力量，與其他力量對違規企業形成了合圍之勢 ，而以央企為首的國企作為中國企業群的主體，更是受到前所未有高度關注。媒體的高度聚焦，使得國企運營的點滴失誤都更容易被放大或曝光，最終演變成危機。