成功的知識管理

　　哈斯最初的研究表明，19世紀70年代早期組織設計研究所關注的是如何增強組織內部邊界之間(例如跨職能團隊和跨部門職位)的信息交換。在此之后的有關項目團隊的研究則強調從項目團隊以外獲取有價值信息的重要性。

　　哈斯補充說道，近期有關社會網絡的研究進一步明確了能促進組織信息交換的各種交互活動類型。這些有關知識共享的社會性方面的研究與知識管理技術方面的研究相輔相成；這些知識管理技術包括電子數據庫系統以及電子郵件、電話會議等創新的信息溝通方式。

　　但是，哈斯早期的研究論文指出，有關知識管理方面的研究大多都忽略了知識管理的成本，以及陷于超負荷的工作壓力、不確定性以及政治斗爭因素工作環境中團隊所面臨的難題。然而，即便團隊能夠成功地獲取和積累知識，但是由此所獲得的益處也可能因種種成本和問題而大打折扣，尤其是在團隊不能依據項目目標進行知識管理或者缺乏有效應用知識能力的情況下，結果甚至可能會得不償失。

　　盡管哈斯近期的研究基于對咨詢業和金融業的研究成果，但是她指出，其中最核心的問題同樣適用于其他知識共享型組織，這些組織包括消費品、醫藥和其他制造業公司的研發團隊，以及法律、會計等專業服務公司。

　　哈斯指出，這些核心問題的共性是，通常這些都是非常規的創新項目。她隨后補充道，知識密集型行業的發展日新月異，也進一步加大了成功實施創新項目的難度。

　　總體而言，哈斯和漢森的研究指出，注重知識共享的組織在計劃知識管理方案和提供支持方面，必須不能急功近利而只注重中期目標——例如，推廣知識獲取、研究和傳遞。為了有效地進行知識共享，組織必須權衡知識共享活動的成本和收益，并且在組織層面上明確認知在項目任務層面上對項目目標的影響。

　　為了使公司能在實現最大化知識共享目標之上更上層樓，哈斯和漢森的研究指出了任務績效的三個方面——工作質量、節約的時間以及知識管理能力，這三個方面通常對知識工作的工作效率至關重要。

　　由此產生的第一個重要含義是，如果假設更多數量的知識共享活動總是會帶來更佳的結果，那么這是十分危險的。事實上，研究人員指出，如果太多的知識管理活動方向不對，那么結果甚至會事與愿違。第二個重要含義是，如果假設方向正確的知識共享活動總是能產生正面效果，那么這也是十分危險的。項目團隊的構造可能會對團隊有效的知識共享產生不同程度的影響。各類組織可能都嘗試過建立昂貴的知識管理體系(例如，文檔數據庫，對組織雇員和其他關聯方的知識共享推廣論壇等)。

　　哈斯說道，“這些都是重大投資；如果組織希望能完全實現知識管理方面迫在眉際的目標，那么就必須理解如何才能最有效地利用這些知識共享方面的投資。”